随着企业数字化转型的深入,越来越多的企业开始重视流程管理,并且意识到数字化转型战略只有落实到流程上才能落地。然而目前大部分融资租赁公司流程体系的建立,大都是问题导向与部门职能导向的,按数字化转型以客户为中心的导向,需以客户为中心进行数字化业务流程再造才能牵动数字化转型。流程能力建设逐渐成为融资租赁公司数字化转型过程中的重要驱动力之一,与数据能力并驾齐驱。

  1 流程能力建设的重要性

  近年来,国务院国资委提出一系列要求,如《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》,明确了国有企业发展和数字化转型方向,并首次提出“流程驱动与数据驱动并重”的指导意见,由此可见,在数字化转型过程中流程与数据具有同等的重要性。

  流程是把一个或多个输入转化为对客户有价值的输出的活动,简而言之,流程是以涉及为顾客提供产品或服务为最终目标的组织活动的集合。而流程管理则是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心,以持续提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它的目的在于,一方面确保业务流程的完整合理和被正确地执行,另一方面确保业务流程朝着正确的方向变化,实现企业的“成长”。

  企业的规模在不断扩大的过程中,随着层级增加、业务与市场环境趋于复杂,容易出现部门墙变厚、战略升级无法有效落地、企业家无法掌控全局、管理“多张皮”等问题。而流程管理,就是这样一门关于业务流程的企业管理的科学,关注企业流程的设计、执行、衡量和优化,它通过改进业务流程来提升企业的运营效果。随着业务的发展和经营环境的变化,原来的流程可能不适应新的需求,需要不断进行回顾和改进,以满足业务的需要,因此需要对业务流程进行体系化构建,亦称流程能力建设。

  2 流程能力建设的基本思路与方法

  流程能力建设从导入流程管理理念开始,然后通过流程架构规划方法,设计并确定流程管理架构。按照PDCA循环的方法不断优化业务流程,搭建流程治理机制实现长效管理。

  2.1 流程架构规划方法

  IBM EPF(Enterprise Process Framework,企业过程框架)是一套用于企业业务流程架构设计梳理的方法论,通过对业务流程框架的设计与梳理来支撑企业业务成熟度分析、信息化依赖分析、信息化分布分析、业务流程的IT系统支撑优先级分析,指导企业组织架构建设和分工、IT规划、数据资产盘点。EPF共包含L1-L5 五级流程,从L1到L5层层分解,L1-L4为流程模块,L5为具体流程,如图1。

  流程规划时建议采取自上而下与自下而上相结合,即首先自上而下构建流程全貌,然后层层分解到细节流程。同时也从细节流程入手,然后挑选、合并进行处理,然后生成上一级流程。自上而下建立流程高阶框架,自下而上进行流程匹配,识别出和高阶方案的矛盾,制定新流程,或者调整流程高阶方案,从而兼顾流程的完整性和业务场景的选择,确保流程框架既全局完整,而且是基于现状可落地的。

  2.2 流程优化PDCA循环

  基于PDCA循环的流程优化方法是一种行之有效的流程持续方法,由四个过程构成,不断循环执行。

  · 梳理(P):梳理清楚流程优化的需求,确定实施方案;

  · 落地(D):流程优化IT系统实施,落地运行;

  · 回顾(C):回顾总结流程运行情况,发现问题并提出针对性的解决方案和优化方案;

  · 优化(A):解决问题,优化流程;暂时不能解决的进入下一个循环中处理。

  3 融资租赁公司流程能力建设整体框架

  流程能力建设框架自上而下分为四层,如图2,分为战略层、机制层、能力层、技术层。基于公司业务战略和目标,建立流程管理机制,包含组织、制度、流程等。根据流程管理PDCA的闭环管理原则,建设“流程规划能力”、“流程优化能力”、“流程治理能力”三大流程核心能力。通过搭建BPA流程架构管理平台、BPM流程管理平台、BPI流程分析平台实现流程能力的技术落地,将流程能力固化到IT系统中,实现流程管理线上化,提升流程管理的效率与便捷性,沉淀流程资产。

  4 融资租赁公司流程能力建设路径

  流程能力建设的核心思路总结为“建组织、理清楚、做优化、管起来”十二字。

  4.1 建立流程组织及开展培训

  流程能力建设是一项既有高度、全面系统,又需要具有一定深度的工作,需要将公司不同层级的人员整合起来,形成有效的流程管理项目组才能够确保流程规划质量。流程管理项目组织架构可分为流程管理领导组、流程管理办公室、流程管理执行组。

  在正式开展流程现状调研前,需对流程管理项目组开展流程架构规划培训,通过培训导入专业的流程规划方法与工具,教会大家流程架构规划要做什么,怎么做。

  4.2 流程现状分析

 现状分析以调研访谈和案头分析两方面为主,与公司高层及关键员工进行面对面访谈,涵盖战略及业务实操范围。同时收集内外部资料,以战略、营销、业务、财务、IT系统、人力资源等核心模块资料为主。形成流程现状分析报告,并评估流程管理成熟度等级,量化评估企业流程管理水平。

  4.3 流程架构规划

  流程架构本质上可以理解为企业的业务架构,即站在企业业务全局的角度,基于企业业务的价值链分析系统地构建流程体系架构,最终形成分层分级结构化、可视化的流程框架图和流程目录清单。注意的是流程架构规划不是推倒重来,而是将流程系统化并予以完善。方法层面可采用IBM EPF流程建模方法形成分层分类的流程管理模型,流程架构的构建对IT、组织、业务都具有指导意义。

· 对IT:对IT架构的建设提供关键指导作用,尤其是应用系统架构及数据架构,即先定义“干什么”、再定义“需要有哪些系统支持和数据支持”;

  · 对组织:指导组织架构设计,即先定义“干什么”、再定义“由谁干”帮助企业建立流程化组织;

  · 对业务:作为结构化蓝图,指导流程体系梳理诊断、聚焦流程优化重点、帮助定义运营标准化/集约化的分布与程度。

  4.4 流程梳理优化

  流程优化是流程管理的生存之本,也是企业转型的中枢。根据流程优化需求驱动因素的不同,流程优化需求大致可分为三种:问题导向、绩效导向、变革导向。

  · 问题导向:比如流程优化建议、流程事故、内外部客户投诉及意见反馈、流程审计报告等;

  · 绩效导向:流程目标及绩效测量报告、标杆企业对比分析报告等;

  · 变革导向:企业战略、经营思路及策略、重要改革举措、流程规划报告等。

  流程优化的步骤主要分为六步:

  · 第一步:立项。针对流程优化需求进行内部立项,作业方法包括确定项目组成员及分工、召开项目启动会、确定项目工作计划、开展项目组成员的技能培训。

  · 第二步:流程分析与诊断。作业方法包括详细描述流程现状、讨论现有流程主要存在问题,以及现有流程增值分析。

  · 第三步:流程优化设计。作业方法包括讨论并确定主要问题的解决办法;设计新的流程,并画出流程图;基于新流程设计调整相应职责分配;基于新流程设计制定配套绩效评估及激励制度;基于新流程设计制定配套制度及清单;流程优化方案可行性、可操作性评估;优化方案确认。

  · 第四步:IT方案设计与开发。作业方法包括与IT方确认需求、提交IT解决方案、确认IT解决方案、跟进IT系统开发、IT系统的测试、输出IT系统操作手册。

  · 第五步:新旧流程切换。作业方法包括为新流程设计制定配套的制度、召开新旧流程切换计划会、安排上线前培训、发上线邮件通知、上线及问题处理。

  · 第六步:项目关闭。作业方法包括项目验收、流程制度的定稿及发布、项目效果评估、团队成员获得的新技能反映到人力资源上、项目正式关闭、项目知识管理。

  4.5 流程规范管理

  流程规范管理的核心是流程治理机制与流程管理平台的建立。

  建流程体系容易,推行流程体系难,需依靠流程治理机制。流程治理机制是保证建立的流程体系能够长治久安,能够触发企业流程体系实现自我发现问题、分析问题并解决问题,从而实现自我完善,能够促使流程体系有效执行并持续改善的保障机制。流程治理对在实际运行过程中不规范、不清晰的流程进行分析和确认,使得流程运行线路和各岗位职责清晰明确,流程参与人员对整个流程的运行达成共识,是人治向法治成功转变的决定性因素。

  流程治理机制包括:流程责任机制,即保证流程体系运行与改进有责任保证;流程运作机制,即保证流程体系运行有科学规范的方法保证;流程决策机制,即保证流程体系运行有决策及领导重视保障;流程激励机制,即流程体系运行有动力与压力机制,也可以简单称之为四有:有责任、有方法、有决策、有动力。通过流程治理,将运动式变革转变为常态化变革,推动业务模式和流程的再造,实现内外部的业务集成,消除业务断点和痛点,为数字化转型提供基础。

  流程和制度的落实,离不开信息系统的支持。可通过搭建BPA流程架构管理平台梳理并固化流程架构、BPM流程管理平台将流程E化且拉通端到端横向流程与纵向集成、BPI流程分析平台提升流程优化能力。打造从管理到客户服务的企业全业务流程设计、实现、监控、诊断的闭环数字化支撑体系,提供流程全生命周期管理的统一支撑能力,实现流程全生命周期的“可管、可视、可控”。

  5. 流程架构指导数字化转型IT架构规划案例

  5.1 实施流程架构规划设计

  总体上流程架构规划实施分为5个步骤,设计切合业务模式的流程架构。

  · 第一步:规划业务模式及场景。内容包括绘制业务全景与关键业务维度、基于关键业务维度归纳核心业务模式与场景、对业务模式与场景按实际情况进行组合串接。

  · 第二步:搭建业务流程框架。根据第一步中得到的业务场景细分,将作为构建流程架构的输入,在这个步骤中,结合行业流程最佳实践,输出整体的业务流程框架(流程L1-L4级,如图3示例)。

  · 第三步:定义L4流程能力。定义各L4级流程活动、输入/输出、规则等,是对业务要完成功能的总结,为展开到L5级流程做准备。

  · 第四步:L4流程串联。串联差异化流程,将流程L3-L4级与业务模式/场景串联起来。表达清楚流程要达到的目的和结构,提现什么业务活动,涉及哪些角色,最后绘制流程图。在L4串联中,一般能够发现一些作业环节衔接的问题,这时候该做整体的流程拉通,解决这些断点,并添加文字说明。

  ·第五步:展开L5业务流程。L5流程是承载业务落地和IT系统实施的基础,这个步骤将差异化流程框架的关键活动打开(L5级流程图)。

  5.2 流程架构指导IT架构规划(以财务为例)

  流程管理的最终目的之一是要将卓越的业务流程IT化,于是流程架构规划完成之后,可被应用到IT架构规划之中,实现流程架构与IT架构之间的紧密整合与互动,实现IT系统与业务之间的高效融合。流程架构是IT架构规划的基础,通过流程架构驱动数据架构、应用架构及技术架构的同步规划,实现与4A架构的匹配和一致。

  以流程架构中财务板块为例,企业完成流程架构规划之后,将财务涉及的职能结构进行了全面梳理。根据流程架构可评估流程成熟度(业务流程能否满足当前与未来业务发展的要求)、信息化依赖程度(IT系统支持对业务流程执行影响的重要、迫切程度,如图4示例)、信息化分布(规划归属哪个IT系统),以此可进行IT系统支撑的优先级分析,同步分析IT架构是否需要做相应调整,如何做调整,来更新企业的IT架构规划。此外还可以根据流程架构分析哪些业务场景可以结合数字化技术,比如RPA技术,来提升作业自动化率。

  6. 流程能力建设的意义

  一是对齐并落地公司战略。随着企业的发展和规模的不断增长,业务量和员工数量都迅速增加,这就必然形成分级管理,而这将造成企业的管理工作高度复杂化,这种情况下,流程管理将发挥重要作用,即企业领导者将自己的战略思维和意愿落实到流程体系中,并通过管理手段和技术手段要求员工按照流程工作,则员工的工作符合流程,也就必然契合了企业领导者的意愿,保证了高层决策的真正落地。

  二是将个人能力转变为组织能力。之所以要流程化,就是建立员工的基本工作路径,提升工作的整体水平。员工头脑中的知识经验是企业隐性但重要的人力资源,用流程不断总结、固化员工优秀的经验,使它们真正融入到业务活动中,有助于指导后来人的工作,使企业生产经营动作不因任何员工流动而变形,在这个意义上流程管理也是企业的知识管理。

  三是建立以客户需求为导向的端到端管理机制。流程建设有助于打破企业传统职能层级机制的界限,变传统的职能导向为流程导向,从客户需求出发,关注整体与最终产出,关注活动间的衔接与部门间的协同,以流程驱动运营。实施流程管理之后,企业的内部管理效率和业务执行效率都能得到较大的提升。流程优化和管理优化是相互推动和促进的,一个企业如果能做到流程优化和管理优化的良性互动,那么这个企业的流程管理就是有生命力的,能为企业的长远发展提供源源不断的动力。

  7. 结语

  数字化转型,一定程度上是战略、组织、技术、工具、流程乃至文化的变革与融合应用,不论数字化转型是一个多么系统的过程,能够体现数字化转型成果的最小单元正是业务流程。数字化转型成绩怎么样,企业架构上很难看出来,技术与工具应用上也不能直接体现。但业务流程是否精简了,跨部门业务是否通畅了,业务效率是否提高了,降本增效是否明显了,可以很直接地体现在业务流程的优化上。通过流程能力与数据能力的建设,构建端到端业务流程打通数据流,数据治理和流程治理协同穿透,激活数据对业务的洞察、监测、分析等价值,流程与数据双轮驱动融资租赁公司的数字化转型。