“难”、“迷茫”,作为融资租赁行业2018年的年度关键词,相信会有极高的认同感。难,借入资金成本抬高、企业违约率上升,知名企业连续爆雷,业务开展难度加大,部分融资租赁公司主要精力忙于处置不良资产,新增投放艰难。迷茫,融资租赁行业经过近十年的快速发展后,同质化现象十分突出,截至2018年三季度末,据不完全统计,经营性租赁占比低于20%,直租低于5%,大多数业务都是售后回租,业务模式单一,具有国际化、专业化、差异化特征的商租公司和金租公司行业占比不足1%,对未来发展方向,普遍感到比较困惑。而“难”和“迷茫”的背后,实际上都折射出融资租赁行业的一个关键性问题:缺乏核心竞争力。只有打造良好的核心竞争力,才能在复杂、多变的外部环境下表现出对市场的适应性和营销、管理的优势,在困难、激烈的市场竞争中脱颖而出,保持较好的拓展能力和抵御风险能力。

壹、核心竞争力在于战略正确

三年发展靠机遇,十年发展靠战略。核心竞争力首先体现在战略。
战略就是根据市场形势的变化和公司自身的禀赋,在发展的广度和深度之间做出权衡,确定未来的市场定位和核心目标,通过不断的探索和实践,逐渐建立起企业独特的竞争优势。战略大师弗雷德里克·格卢克曾说:战略就像一只捕捉兔子的鹰,必须飞得足够高,才能以广阔的视野发现猎物。同时又必须飞得足够低,才能看清细节,瞄准目标和进行攻击。战略就是企业在价值性、延展性、独特性、动态性、系统性中不断地进行取舍权衡,努力做出最佳的选择。
 
战略与企业成功的关系:

战略就是让企业赢在未来,有良好的持续发展内生动力。在制定战略时,一定要牢牢抓住几个关键点:市场大环境和未来趋势;企业的优势、劣势以及面临的问题、困难和挑战;战略的时间跨度和目标;阶段性任务安排;实现目标的路径、措施、抓手等。
 
制定战略,要注意规避几个误区:战略缺乏共识;战略仅仅停留在口号和规划式的数字,缺乏方向、路径和执行计划;机制、架构、制度、流程以及企业文化体系与战略相冲突。
 
实践中,在制定战略时,面临的首要问题就是公司的定位,也就是要办成什么样的金租公司或商租公司(以下统称融资租赁公司)?
这是最重要的一个问题。资料显示,美国中小企业平均寿命不到7年,大企业平均寿命不足40年。而中国,中小企业平均寿命仅2.5年,集团企业平均寿命仅7-8年。因此,融资租赁公司首先要考虑的是能长久的生存下去,这是无可争辩的第一要义。当然,金租公司作为非银行金融机构,与一般工商企业不同,寿命要长的多,但内在逻辑与规律是一样的。从企业发展史看,长寿型企业一般有两种:一种是领袖企业,规模庞大,行业翘楚;另一种就是小而强、小而美的企业。目前,我国企业群体中,中小企业数量占比为99.8%,大企业占0.02%。对于绝大多数融资租赁公司,受资本金、人才、渠道等限制,很难发展成为行业头部的领袖企业,更现实的是走小而强的道路。从百年企业数量排名前三的日本、美国和德国的成功经验看,走“小而专,专而精、精而强”之路是中小企业的正确路径选择。这就需要在制定战略时,树立长期发展观,以可持续、高质量为导向,延长企业寿命,扩大企业绩效,努力使企业的总价值最大。
 
另一个值得高度关注的战略问题是目标客户群体。
企业要发展,必须清楚自己的服务对象在哪里。从整个市场看,融资租赁公司属于资金供给方,同属资金方的还有银行、信托公司、财务公司、汽车金融公司、基金等。与这些资金供给方相比,融资租赁公司优势在于可以全国范围内拓展业务,还款方式灵活,审批效率较高;劣势在于单一客户融资量不大,资金价格较一些银行高。因此,在企业群体分层中,超大型企业集团,如央企和部分省属国企不是主要目标客户;而考虑到大部分融资租赁公司发展时间较短、抵御风险能力较弱,小型民企也不是主要目标客户。因此,应该以中间偏上的大中型企业为主要目标客户群体,融资体量一般在2000万至3亿比较适合。在经济上行期,可以考虑将资金更多配置于顺周期行业客户,以中长期为主;在经济下行期,尽可能寻找逆周期行业客户,以短期为主。而能够穿越经济周期的公司,则是难得的核心目标客户。

贰、核心竞争力在于专业精湛

专业化经营就是集中企业的资源,投放到某一产业或行业,有利于降低成本,实现规模经济收益,走在所在领域的前列,并有助于提高该领域的进入门槛,有效阻挡竞争对手的进入。专业化经营差异化强、市场反应快,是一种风险较小的经营战略。目前,融资租赁全行业都逐渐意识到专业化经营的重要性,都在提业务转型,向专业化、特色化发展。
 
第一,专业化是体现融资租赁行业基本特征的最佳诠释选择。
融资租赁最大的特征就是“融物”与“融资”一体,通过融物达到融资的目的。与银行贷款相比,由于多了租赁物,融资租赁的风险明显降低。从实践看,租赁物一般有三种:一是飞机、轮船、汽车等,特点是通用性强、易流通、残值率高,这类租赁物对抗风险的能力与价值较好。二是机器设备,由于专业性强,缺乏流转市场,变现折价率低,极端情况只能按废铁处理,对抗风险能力与价值较差。三是道路、桥梁等,主要是为了搭建交易结构,看中的是承租人的信用,租赁物基本上不具备实际对抗风险的能力。当然,此类租赁物如果与股权结合在一起,对抗风险的价值会大大的增加。这三类租赁物,第二类最为常见,涉及到的行业也是最多的。融资租赁公司提升服务实体经济能力,扩大设备融资是必不可少的。而考虑到风险控制因素,扩大设备融资,必须提高租赁物设备的风险对抗能力。唯一的途径就是加强对设备租赁相关的产业、技术、前景、市场等各方面要素的持续跟踪、研究,形成这一领域的专业经营能力,才能对设备市场价值、贬值率做出准确的判断,设计出适合客户的专业化产品和金融服务方案,也才可以积累足够多的同行业客户,形成融资租赁公司自己的设备流转小市场、小圈子,便于以较高的价格处置租赁物,达到较好的对抗风险效果。而第一类行业客户,其商务洽谈与业务合作的全工作链条,本身就有很强的专业化要求。
 
第二,如何做到专业化、特色化。
专业化、特色化的核心在于对行业具有极强的高认知度,可以通过深度研判行业趋势,很好的把握住企业的盈利能力和风险点;可以通过资源优势的集中,获得某个行业、某个领域的高附加值。只有做到这一点,才能超脱以融资数量、融资价格为主要内容的普通商务谈判,从产业链、全生命周期进行深度合作,从而建立起具有一定壁垒的专属业务护城河。
 
实践中,融资租赁公司应尽早建立强大的专业研发部门,对细分行业开展长期的跟踪和研究,对某个专业领域研深研透,确定公司重点拓展行业,通过大力引进和培养专业人才以及构建前中后台相互衔接、相互支持的专业团队,提高在专属行业的实操能力,不断拓宽和累积行业资源,及时推出符合市场变化的行业专属产品,打造在细分行业的核心市场竞争力。由于行业性专家型队伍培养周期较长,渠道建设、行业服务品牌树立也是一个长期的工作,因此,专业化、特色化所涉及的主攻行业易精不宜多,可以采用3至5个行业为重点,其他行业为辅助的“一专多能”的发展方式,打造精品融资租赁公司。可以关注制造与消费两端:制造端围绕工业4.0,以设备更新为核心;消费端以耐用品为关注点,根据公司的禀赋选择。

叁、核心竞争力在于风险管理

今年经济形势较往年复杂的多,行业有句话:“现在不是规模大的公司活得好,而是资产质量好的公司活得好”。企业想长久发展,必须高度重视风险管理,提高资产质量。从现实看,一个出险项目至少需要拿出十倍于正常项目的人力、精力来处理,严重影响业务的拓展。因此,必须将风险管控关口前移,将风险管理贯穿于整个工作链条中,努力降低不良资产数量。
 
第一,必须正确处理好风控和业务的关系。
风险与业务的关系,不仅仅是动力系统与安全系统的平衡,更是相互制约、相互促进的关系。在经济下行多变期,风险控制工作要摆在首位,这是决定融资租赁公司生死存亡的关键。只有控制住风险,才能在市场大浪中平稳前行,不翻船,不严重偏离航线,确保公司健康发展。融资租赁公司承担风险和管理风险的能力直接决定着其市场综合竞争能力,包括:定价能力、增值服务能力、资源整合能力等,因此,实行全面风险管理,不断提升风险管理水平,是打造核心竞争力的一个关键所在。实际工作中,要树立“带着风控的思维开展业务,带着业务观点推进风险管理”的理念,把风险管理关口前移到营销第一线、筹措资金第一线,根据业务具体情况,灵活采取风险对冲、风险分散、风险转移、风险补偿等各种风险管控手段,改进交易结构,增加业务的风控抓手,齐心协力、共同审慎完成业务推进目标,在规模、利润和安全性中找到一个符合自身情况的良好平衡点。
 
第二,必须建立有效的风险识别分析系统。
风险管理首要任务在于识别风险,进而能够对风险进行全面深入的分析,对各类风险的特征、性质、大小、影响程度、变动趋势给予准确的评判,然后根据风险评价结果和本公司经营状况、风险承受能力和风险偏好,选择不同的风险对策,如规避风险、接受风险、降低风险和转移风险等。与银行信贷不同,融资租赁是“融物”与“融资”为一体的新型融资方式,融资租赁公司的风险识别分析应该与银行信贷风险管理的侧重点有所不同,要善于抓住融资租赁行业经营中的核心风险要素,体现出有别于银行的融资租赁行业特点,而不是简单的照搬银行的系统。在实际工作中,应尽早建立风险识别分析模型,尽可能用各种定量化指标描述风险、分析风险、评价风险。同时,由于客观上存在一些无法量化的风险因素,需要人机并行、相互参照、互为补充、堵塞漏洞,提高风险辨识度和把控度,提升整体评价的准确性。要抓住核心物权,重视租赁物的标准化、通用性与流通性,提高对抗风险的能力,降低信用风险;要重视反欺诈模型的建立,解决异地项目距离远、风险管控难的问题;要建立同业信息沟通交流平台,善于有效利用、使用同业信息辅助风险判断。
 
第三,必须增强处置化解风险的能力。
市场风险是永恒的,只要市场存在,风险就存在。融资租赁公司作为经营风险的企业,完全不出风险从逻辑上是不可能做到的。出风险不可怕,关键是要在企业能力范围内识别风险、有效规避风险。对未能识别的风险或因市场剧烈变化导致风险巨变的,能够及时采取有效措施,将风险控制在一个合理的范围。实操中,各种处置措施首选及时结清,尽可能第一时间退出风险项目,避免损失。其他可以考虑的措施有:A、增信。对暂时出现流动性困难、经营正常的企业,可以采取增加信用条件(如股权质押、土地抵押等),适当调整租金支付计划,帮助企业渡过难关,也有效降低债权风险;B、起诉。对经营明显恶化,存在较大概率倒闭的企业,及时采取法律诉讼手段,保护债权安全;C、处置租赁物。增强专业化资产管理能力,通过及时有效处置租赁物,挽回或尽量减少资金损失。

肆、核心竞争力在于企业文化

三流企业做产品,二流企业做品牌,一流企业做文化。企业文化是企业软实力的体现,是企业发展的重要支撑。2007年,我国融资租赁公司仅有109家,2017年末增长至9090家,目前已突破1万家。十年间,融资租赁公司数量增长了百倍。在这么多融资租赁公司中,要想突出特色、不断聚集各类人才,实现长久发展,仅仅依靠待遇留人、感情留人是不够的,必须用优秀的企业文化吸引人才,才能打造一支具有凝聚力、战斗力、创新力的队伍,建立管理规范、执行到位、公正公平、富有活力的良好氛围和工作体系,形成企业独特的发展优势,在市场竞争中立于不败之地。
 
企业文化首先需要核心价值观的共同认可。
企业核心价值观是企业在经营过程中所推崇的基本信念、价值取向和处事原则,是一个企业的性格和特质,是企业的精神和灵魂。核心价值观反映出企业发展中解决各种事务的行为准则,会在营销、风控、资产管理、内控、社会形象等各个环节、各个方面都有体现。没有核心价值观的认同,就不可能有持续性的聚合力。因此,建立良好的企业文化,首先必须使全体员工都认可核心价值观并融入自觉行动中。对认同、支持企业文化的员工要培养提拔重用,增加共同文化的吸引力;对阳奉阴违,对企业核心价值观不认同者要勇于分道扬镳。
 
企业文化需要中高层率先垂范。
行动是无声的教诲,身教胜过言传。中高层领导以身作则,率先垂范,做员工的榜样,可以产生巨大的感召力和影响力,具有强烈的激励作用,让员工信服,激发员工向企业文化靠拢的积极性和主动性。俗话说“上梁不正下梁歪,中梁不正垮下来”,只有领导身先士卒,身体力行,才能带领员工将文化真正扎根于每一个人的内心,转化为自觉的行动,并持之以恒的坚持,依托文化,共启愿景,实现梦想。正所谓:“其身正,不令而行,其身不正,虽令不从”。
 
企业文化需要完整的制度支撑。
建立企业文化的过程,实际上就是改造每一个参与者的价值理念与行为习惯的过程,需要每一个参与者都正视自己,择善固守,做出符合企业文化的正确言行。人都是有惰性的,文化必须依靠制度才能获得力量,通过强制性的制度约束,才能慢慢养成习惯,确保企业文化落到实处、执行到位。否则,企业文化往往会流于形式,变成空洞的口号。构建企业文化配套的制度体系时,要注意企业文化要素一定与行为规范相一致;规定要详细具体、简洁明了,具有针对性和可操作性,便于员工学习和对照执行;要奖惩分明,充分发挥好激励约束作用;要重视监督检查,不断发现问题,及时改进。