远东租赁2001年从沈阳南迁至上海,从老远东最初的亏损3800多万,走到今天总资产近3千亿,可以说是从海平面之下一步步爬上岸,再到站起来,吸取了很多经验教训,所以我们对于资产安全的理解有更深刻的体会。

今天我给各位分享的主题是资产安全管理,包含不良资产处置,更重要的是如何在更高层面上防止和预防风险分为几个方面:

第一,到底什么情况会影响我们的资产安全;

第二,我们用一套什么样的管理体系可以实现资产安全管理的目标;最后,结合我们十几年的风险案例处置经验,给大家分享一些Tips。

资产安全绝对不只是资产管理人员的事情,它是一个全链条的管控过程。

举个例子,如果种下去的是一个有缺陷的种子,你没有理由期望它能够长成参天大树。所以我们会在项目源头上进行控制,确保它是有一个良好基因的,后面每一个环节实际上是在促使它能够在预定的轨道上面正常发展。

首先,对资产安全影响最大的就是宏观经济。在中国金融行业高歌猛进的十几年里,租赁行业也蓬勃发展,那个时候没有不良,投放的都能回收。实际上不是没有高风险的客户,而是大的经济环境、金融环境把这些客户托举着往前走,所以它的很多风险被掩盖了。当寒冬来临的时候,情况就不一样了,会考验每个人的抗寒能力,缺陷就自然暴露出来了。所以,宏观经济走势肯定是我们最关注的,包括政策导向,比如说国家对有些行业从鼓励转向限制,行业本身会有困难,我们如果去做租赁的话,潜在的风险就会大。假设一个行业应技术升级消失了,哪怕是全国Top1的客户,行业没有了,风险自然就显现了。

其次是政策监管。比如说最近的环保政策要求很严,那么对于那些生产制造行业,对于可能产生高污染的行业就是风险警示,所以我们对于政策也要很敏感。

产业的生命周期也是我们风险控制的很重要的一环,医院、教育等行业跟人口增长基数相关,但更多的还是技术生命周期相关的制造业行业。比如说现在的自媒体、多媒体、智能化终端对传统纸质印刷业形成了重大的冲击,大家看纸制书的机会少了,阅读电子文件的时间多了,自然就影响它的投放。针对这些客户,无论是新进入的,或者是已经投放了的,贷后管理的安全等级都会上一个台阶。

最后,一定是个体资产安全管理方面。股东股权有没有纷争,业务有没有受到重大影响,上游的业务订单还好不好,下游的回款周期会不会被延长,这个是大家普遍更为重视的一部分,也是各家资产管理公司资产人员主要在做的,也是最擅长做的。如果能够从源头上进一步控制的话,那么流到下面环节的工作量就会相对清晰、相对少一点。

资产安全管理的理念是贯穿始终的,绝对不是某一个环节点上单点出现的,我们称之为全过程的安全管理。简单的套用一下投前、投中、投后的说法。可以采用风险树的管理方法,每个环节上有自己的风险,每个风险的影响因子是不同的,有的部门基于前端,有的部门基于中后端,每个部门要对自己所负责的部门风险树,从理念切换到行动,切换到工具,切换到产出物。当然,这里面还伴随着对全流程的操作风险的监控。

以投前为例,就是行业选择,对远东而言,进入一个行业的选择是非常审慎的。首先要有行业研究,比如最初进入的成型的稳定的行业是医疗,第二个是包装印刷,还有船舶,后面还有建筑工程机械。每一个行业在进去之前,都会有一个行业研究,从整体的体量规模,到具体的行业,再到行业细分市场、细分领域。在行业研究的基础之上,我们会做初步的市场测试,可以做一两单,试一下客户的反应,试一下公司体系的承受能力,试一下整个链条里面对相关的风险识别会不会有模糊地带等。根据行业的大小,可能会有六个月的周期,或者说必须要测试十单以上,一定期限后我们会做一个回顾,回顾一下这是不是一个可以大举推进的行业,做一个深入的测试,出一个报告。那么接下来就是相关的组织结构安排,人员配置,以及市场化的推进等。

有了行业自然要有客户,一个行业里都有几万家客户,那么客户怎么选?选择客户主要是两个维度,能力和意愿。我觉得绝大多数公司都是沿着这个方向在做。在资产管理贷后方面,在远东是三维矩阵式的。

首先是资产处置线,资产人员要对于这个产业、这类企业有比较熟悉的认知,专业的人做专业的事,所以大家看到我们资产团队是按照医疗、教育、工装、建设等行业划分的,医院的风险跟施工企业的风险截然不同的,和院长怎么谈,和施工企业的总经理怎么谈都有各自的要求。

第二个维度是区域,我们的业务人员和资产管理人员分布在全国各地,除了极为偏远的地区之外,一般一个客户如果有异常,我们的资产人员三小时之内必须到达现场,这是个很重要的成功因素,就是“快,要非常快”。

第三个维度是分段式管理。租金收取是一群人,更多的借助信息系统力量。资产经理负责客户巡视,在企业正常经营的时候,看有没有潜在的风险点。还有一批是更风险处置人员,针对出现问题的客户进行风险处置,可能是用诉讼的手段,也可能用非诉的手段。也就是我们把贷后管理分三类,由三类不同的人员负责。

第一提高效率,第二更专业,第三可以相互制衡,不是一个人掌握了客户的全链条信息,中间那一段可以看到前面的催收动作是不是完整、是不是到位,后面风险处置的人也可以看到前面两个环节是不是到位,是管理上相互制衡的过程。

从资产安全管理角度来讲,我们非常强调闭环管理,发现了问题一定会总结提升,这个可能是远东的特色。我们每年会写年度风险报告,分行业、分板块、分区域。在过程里面,我们随时随地会发起风险提示函,比如说我们认为某个区域的某个行业进入饱和状态甚至过胜状态,我们会发风险提示函,因为再做新增投放可能会导致供过于求,引起行业的恶性竞争,当然我们避免不了其它的金融机构给它放贷。在这里面,一些人也可能发生职业操守的问题,如果有线索就会建议审计稽核部介入。

最后我和大家分享一些小Tips。

第一,融资租赁出现不良不是洪水猛兽,任何一家金融公司出现不良都很正常,只不过要控制在一个合理的范围。如果一单风险都没有,我认为这个风控或者整个管理体系反而是要被拷问的,是不是有很多优质客户也被拦截在外了。比如说远东也有不良,但比率一直控制在1%以下。当然,不良出现了以后怎么来处置?资产管理经理要做的,一是反应要快,天下武功唯快不破,远东很多的案例是因为早动手,才能更早的全身而退。

二是要勤快,一次不够两次,两次不够三次,需要磨。而且勤快了以后你会发现,你可以尽早的抓住最有利的时机。

三是要严守底线,千万不要客户一提要求就放水。远东资产人员的考核指标是颗粒归仓,也就是说你本金必须全回,一分钱都不可以损失不可以打折。四是找准客户的痛处,一击即中,不见得一定是经济效应。一个真实的案子,我们有一个客户是当地的人大代表,我们就采取了一个措施限高,然后他就跑到上海来,很顺利的跟我们谈了所有方案。

最后打一个小小的广告,因为远东资产投放了6千多亿,处置了过千的案子,全国配置了150多个资产管理人员,资产管理能力还是不错的。所以,公司年初专门成立了宏信资产管理有限公司,职能定位就是面向市场做不良资产处置业务。在半年时间里也做了不少的业务,包括困境企业的重组,包括一些烂尾资产的收购,收购之后扫清法律障碍继续增值,退出。所以,如果各位同仁在这个方向上有业务合作机会的话,也欢迎和我们联系。