金融是实体的血液，如果银行是大动脉，租赁就像毛细血管，是金融生态的重要组成部分，它与经济和产业高度共振，共生共荣，经济和产业所呈现出的规律和问题，也将映射到租赁业的资产负债表和经营管理行为当中。当下，中国经济在转型，银行也在转型，租赁公司在一起，谈的最多的也是转型。

那么接下来就谈谈我们为什么要转、如何转、未来的可能方向。

一、为什么要转

1． 实体经济转型发展需要

高质量发展（量/质）：产业维度：现代农业、先进制造业、现代服务业；企业维度：转型升级、

供给侧（总量/结构）：优化供给结构，中小微、制造业/实体企业、中西部落后地区及跟三农

需求侧（地产/基建/消费）：新基建、绿色经济

2． 客观形势的倒逼

债务杠杆天花板，2019非金融企业部门杠杆率151%，政府部分杠杆率38.5%，在考虑IMF测算的隐性债务数额（超过30万亿），实际杠杆率近70%

增速放缓（2008-2017，规模复合增长46%，2019年同比增长降为6%）

去杠杆、调结构、严监管，过去占比较大的以政府信用背书的租赁业务不可持续

科技发展带来的焦虑，银行借助金融科技下沉，互联网巨头的降维打击，新科技应用的颠覆

3． 高速增长后的理性回归

商业逻辑：类信贷就是将商业银行作为竞争对手。离开母行的支持，金融租赁没有任何优势，不可能长期在资金、渠道、客户准入方面与银行竞争。

金融价值： 如果金融租赁只不过是银行信贷供给的阶段性、偶发性补充，金融租赁的独立价值必然消亡。

从产业中来，到产业中去，围绕租赁物、围绕客户需求

二、如何转

（一）方向

监管指明了方向：专业化、差异化、特色化

国际的经验：做银行不能做的，做银行不愿做的

（二）参考案例

飞机、船舶领域：

国银、交银、工银等，在资产端、运营端两端发力，凭借对国际资金市场、航空航运市场、飞机船舶的专业性，获得利差的收益、资产低买高卖的收益、运营的收益。

设备领域：

厂商旗下租赁公司的专业服务，将金融服务有机融入以设备为中心的综合性解决方案；三一、徐工、卡特彼特、约翰迪尔

厂商股东背景的租赁公司，借助股东在产业领域的专业优势，通过以租代售，解决了持续获客问题，通过设备理解和控制，提升了风险控制能力。

产品和技术优势

销售渠道优势

设备售后维护、管理优势

专业市场内的品牌优势

……

绑定厂商的租赁服务模式，借助厂商销售网络形成获客能力，借助厂商设备管控能力控制风险。江苏租赁、法巴租赁、拉赫兰顿

小单领域：

区域深耕模式：在中小微企业集聚区，部署属地化业务团队，通过陌拜、扫街方式建立业务联系，形成较强的区域获客能力以及租后风险预警能力。仲利租赁、平安租赁等

助融业务模式：打通专业平台、SP等资产形成端和租赁公司的路径，实现获客、评审、风控、资管的综合机制。

平台模式：精专某一细分行业，运用金融科技，建立“资源整合型”专业平台，构建汇聚资金提供方、中小微企业、第三方服务机构的生态圈。

狮桥租赁：依托大数据、移动互联技术优势，打造商用车“买”“用”“养”“转”四位一体智慧服务平台，对接商用车主、主机厂商、金融机构、物流货主，提供购车融资、整车物流、车后服务、二手车置换等商用车全周期智慧服务。，

易鑫集团：打造专业的互联网汽车金融交易平台，致力于建设包括消费者、汽车制造商、经销商、资金伙伴及售后服务商共同参与的生态系统。2019年新增交易量52万笔，贷款促成服务和自营融资的交易额合计400亿。

综合服务模式：

远东租赁：融资+运营+投资+贸易

（三）未来的可能

1．与产业深度融合

将融资租赁嵌入到产业链、供应链、价值链中，响应生产、流通、消费各个环节各种场景的服务需求。纵向围绕用户、经销商、厂商、配套商开展综合金融服务，横向围绕“设备使用”，提供维护、保养、升级、更新、保险、交易等等的一揽子服务方案。运用物联网、大数据、人工智能，不断提升租赁获客能力、服务效率、设备运营能力，为客户创造更便捷、高效、灵活的体验。

2．从低频走向高频

眼睛一睁就面临回笼，每天见面都迎的新客，既是业务开展的现状也是面临的现实窘境，基于资产的选择，B端为主的客户群体，形成了低频的、非场景化的、偏重于交易性服务。随着金融科技的崛起，租赁原有商业模式的缺陷被放大，甚至可能面临降维打击的风险。

未来，租赁一个重要的转型方向可能是服务高频化（战略升维），而高频的前提是构建生态，融入更多金融与非金融需求。高频和低频本身并无优劣之分，甚至从本质上讲，金融也天然是低频的（相对其他消费类行业），但要突破增长的困局，多元化扩张，单一客户更高的价值贡献，从低频走向高频是必经之路。

因此租赁业想要更懂市场、更懂客户，就必须向产业逻辑、用户逻辑演进，而资产运营、供应链融资、垂直整合、平台经济等相对高频的业务将成为这种演进的重要载体之一。以大数据支撑的场景洞察（产业思维）；和以体验设计为基础架构的信用体系（全新风控理念与工具），以及新效率体系（资金与资产的对接效率）抢占高频、场景、生态的战略制高点。

3．从产品/服务升级为平台甚至生态

麦肯锡在2018年全球银行业报告中，提到了数字经济时代三大挑战：客户脱媒——工业互联时代，租赁公司可能正在失去同客户接触的机会；商品化——租赁的差异化越发艰难，因为客户可以便捷地通过线上比较租赁的各类型产品；隐形化——租赁正在失去品牌认知度，因为可以在不知晓品牌的情况下使用金融服务（汽车租赁、工程机械租赁）

租赁业探索生态模式本质上是万物互联时代下传统金融产业的升级换代，但生态战略不是一蹴而就的，它是从产品到平台，再到生态的递进过程。开始阶段，打造具有独特价值创造能力的产品/服务，吸引客户，形成规模效应，积累资源（人才、资金、技术），然后以独特产品为支撑打造平台（双边或多边平台），追求网络效应（梅特卡夫定律），沉淀数据。进而在海量数据沉淀基础上纵向、横向进行业务扩张和价值传递，打造生态网络，形成飞轮效应，最终形成护城河

作为租赁公司或者选择自建“小生态”，利用行业、客群的细分，寻找场景入口，打造平台。例如垂直领域，车辆、工程机械等；或者成为别人生态的一份子，尤其是成为特定领域的工业互联生态中的一份子。

未来受客户端和产业端——更丰富、更多元化的金融与非金融需求驱动，尤其是产业互联的时代，大数据、人工智能、云计算、物联网等技术的加持，在时间、空间等维度改变了金融资源配置的路径，租赁服务的形态也更加网络化、数字化，租赁有机会去提供过去无法做到的服务。 融入产业、拥抱科技，共同期待迎接租赁业的星辰大海。