钱行长是华北地区一家城商行的某支行行长，最近被区里喊去开会，各方都说要加大对实体经济的支持，他在台下没怎么出声。轮到他发言，他也表了态，坚定表示要完成任务。

　　于是很长一段时间他都在忙活实体客户的事，手头的几个大国企和城投反而受了冷落，那是因为钱行长觉得这是吃饭的客户，怎么着都还会做下去，这么大额度还能不给续？！

　　看到这里，做租赁的小伙伴是不是也有同感？公司包括监管部门都在宣导转型做真租赁，加大实体企业客户的拓展力度，可是真的走到一线，却又发现实在是不容易。

　　转实体企业还是坚守城投客户？这个问题，随着大会的召开，每个人心中都有了自己的答案。

当前城投平台、国企和地产面临转型，银行也面临转型，存量资产如何接续，城投平台存量的维持，这些吃饭的业务，目前都是迫切需要解决的问题。

　　原先的城投项目报上去才发现，风向变了，要抵押，要担保，要有现金流，这可跟前几年的要求完全不一样了。

　　正如钱行长所在的市辖区，也好不到哪里去，财政盖不过来，前几年弄的几个新兴产业园也没成气候，靠产业还真不如靠土地，还有企业的再融资，但当地的地明显是卖不太动了，出让收入下滑得厉害，最近集中拍卖的，城投拿得多。

　　存量得弄，卡的紧，向实体转型又牵扯大量精力，钱行长有一种顾前顾不上后的感觉。前头要优化，后头又让发展，钱行长觉得中间好像差着那么一回事，老是使不上劲。这还是头一次感觉这么吃力。

　　钱行长内心里想着今年捱过去再说吧。钱行长遇到的情况，估计大家在营销中都有体会。

　　实体经济，尤其是制造业，怎么做好是一个很难的问题，其实也没有标准和很好的办法，但决定去做，还是有办法和改进措施的。道路再远，只要往前走，就会慢慢接近目标，需要付出更大的努力。不吃苦就能做好也是不现实的，学费肯定也是要交的。

　　对实体经济的耕耘到产出收获与周期密切相关，对一个区域及区域内的行业的了解、熟悉、认知也需要时间的积累，需要发挥更大的能动性。这个课题其实很大，涉及所在机构的战略规划、指标考核、风险偏好、审批标准、营销体制、风险管理等各个方面，是一项系统工程。

　　这些银行业遇到的问题，对我们亟需转型的融资租赁企业，同样也有借鉴作用。

　　战略与理念

当前城投平台、国企和地产面临转型，银行也面临转型，存量资产如何接续，城投平台存量的维持，这些吃饭的业务，目前都是迫切需要解决的问题。

　　融资续不上，是要命的，影响的不是仅仅一笔业务，而是当地的整个金融生态。

　　再融资能力是各家银行考察各类企业的核心风险点，甚至已经超越了当地的财政实力和政府支持意愿。其他做不了，能发力的，就落到了实体经济或者说制造业上，如果要做，要不要定一个高一点的增长目标？

　　比如按照往年增长率，今年定下来新增多少，根据市场情况浮动，在总体战略上有一个定数。定下目标后，机构上下要统一思想，意识上不是侥幸的想做或应付，而是从内心认为就是要做，不做不行，要有时不我待的紧迫感，艰难困苦都不怕的主人翁精神，执行上不能有折扣，要动真格。

　高层更需要达成一致，往同一个方向努力，杜绝出现说的和做的两张皮，两条路，造成思想和行动的割裂和撕裂，对一线也可能会造成二次伤害。

　　内部考核与管理

　　往年贷款新增考核可能不怎么区分行业占比，都知道这个客群风险高，各机构也没有动力专门去营销制造业。在新增贷款考核上，要不要单独设立制造业新增指标？根据各机构基础核定目标任务、增长率等，确保人人跑实体制造业客户，慢慢引导大家去了解。

　　制造业客户实际上收益并不大，不像城投企业能联动很多业务，发债也不好发，结算沉淀也不多，除了个别龙头企业，大部分脖子及以下企业也没有多少存款，承担的风险还大，确实没啥很大的吸引力。

　　可以先从新增的户数开始，从客群入手，逐渐过渡到考核新增贷款、代发、企业高管及家庭理财个人服务等，算综合账，一上来就要奔着有收益的方向去做，先产生绑定，才多了深度合作的可能性。但贷款又是敲门砖，有贷款才可能谈其他合作，这是一个很现实的问题。

　　在开始阶段，指标的设置以稳健为主，同时在挂钩权重上，合理分配到不同的机构和不同的人。毕竟每家机构的客户经理人数不是充分的，指标很全面，导致很多工作都是一个人贷前贷后一肩挑，干不过来，而且这类业务不好做，久了不见业绩，上规模也慢，会伤害一个人的职业信心。

　　多元化获客

　　作为经营多年的机构，在获客上难度其实不大，信息渠道很多，各管委、街道办、招商、发改、各类协会、工信、三方合作等等，关键是如何把业务落地。

　　需要根据各地区情况，对该类客群分区域对接解剖典型，形成基础案例。

　　比如不同的产业园区或特色产业区对应不同的制造业客群，需要充分调研，把典型企业搞明白，掌握行业基础知识，比如盈亏平衡点、毛利率、上下游、订单获取等等。

　　经过这么一个精准分析，将该类企业的核心风险点摘出来，对应拿出管控措施，列出准入标准。让一线知道你的审批底线，带着标准去营销，去跑客户，知道哪些企业是你的客户，哪些不是，提高效率。

　　这样做，也能让企业知道银行的偏好，在市场上，在政府眼里，慢慢形成一个口碑。比如这家银行擅长做这块，那家银行适合做那块，形成一个风格鲜明的打法，逐渐成为区域内的一张业务品牌，甚至都有可能有子品牌和工作室，成为银行的一张名片。

　　专业化审批

　　制造业风险偏高，不可能运动式推进，选择重点区域重点推进。在区域上，设置专项新增上限。重点地区择优多增，欠发达地区优中选优，宁缺毋滥，不强制考核。

　　同时，对区域内制造业不良和关注类贷款设置阈值，建立预警机制，要有重大事项报告约束，增加过程管理精细化动作，宽进严管还是严进严管？在过程管理中，关注对制造业企业的尽调报告质量，尽调质量将直接影响业务能不能获批落地。什么是制造业的专业化审批？最起码应该掌握行业基础知识，渠道很多，比如行业协会专家、券商合作、私募投资机构等第三方平台合作等。

　　定期做好存量业务梳理，知道全行目前批的什么业务，哪些是常规业务，哪些是特殊情况，厘定什么样的准入标准。

　　一线知道了底线，营销起来会有一定的自由发挥空间，也能把握好业务边界，对能不能获批，能批到什么程度，可能会有什么样的风控条件，起码有一个大体预判。还是要相信一线的努力付出，有效沟通，毕竟谁都不想制造不良惹麻烦。

　　明确具体打法，统一风险偏好

　　埋着头不管方向，很容易碰到墙。有方向，走路才有劲。定了制造业这个方向，就要根据前面的具体事项，拟定本机构的战略打法。

　　是瞄准重点地区、重点客户地毯式拓展，还是立足存量客户深挖，是搭建政府、外部平台，还是单笔单议，逐步推进？需要做好客户分层，大型、中型、普惠小微，每一类制定准入要求，比如有足额抵质押的，合作良好的是不是可以增额当主办银行？流贷、固贷还是贸易融资为主？小微只要抵押物扎实，流水尚可，也能增额做主办行，甚至提高一下额度。

　　在这一块，是不是可以借鉴同业的优秀做法，比如普惠的线上化审批，比如拟定出普适性的打分模型，根据订单、专利、收入、财务指标等，打出多少分，作为一个风控的准入底线。尽调的一系列动作实际是风险偏好的一个映射。

　　做好了基本动作，遇到特殊情况的，外加少量附加动作，企业也不会嫌烦，银行内部人员也不会觉得事多，慢慢的会逐渐达成一种默契。在跑客户时候，有底气。制造业最核心的就是高层的思想认识高度统一，定好标准之后，审批条线在做好基础分析之后的全力执行，定了就能干，说了就能做，而不是浮在面上。

　　落实落地转型

　　有了支持制造业的认识，这是支持实体经济的真金白银，几大国有银行也提出来了，要支持实体经济。

　　统一了思想，拟定了标准，而且就按这些标准去做去批，外加行业研究支撑，同时密切关注同业开展的好做法好模式，不断修正自己的打法。

　　即使有了以上这些，笔者认为这注定仍然是一条艰难的道路。制造业的客群分类杂，又与经济周期密切相关，尤其是在当前企业投资意愿不强的阶段，有一种很悲壮的既视感。

　　转型说起来是简单的，这就像一场长征，我们需要一路播种，一路引导，中间甚至有动摇和反复，太需要跳出“大发展、大不良”的怪圈了。

　　支持制造业，实际是间接的支持企业创新，毕竟商业化才会造福社会，而承载这个的实体，光明是否会慢慢到来，我们拭目以待！