商品经济与自给自足小农经济最根本区别在于，后者的生产主要用于满足自己的（生存）需求，而前者生产经营的产品与服务完全为了满足别人——客户---的需求。因此商品生产经营中，产品与服务能否得到客户的认同，能否完成交换，成为“惊险的一跃”（马克思语）：交易成功，则皆大欢喜，商品生产经营者实现了价值，消费者获得了使用价值，社会生产循环顺利进行；而交易失败，生产经营者可能就摔得粉身碎骨，严重者企业破产倒闭。因此在商品经济中，客户被奉为上帝，客户是厂商的衣食父母；客户成为一切企业存在的唯一理由，也是华为存在的唯一依据。

1坚持以客户为中心，企业则获得发展；反之企业就衰退。

以客户为中心是商品经济运行中的基本常识和根本原则。企业初创时、规模小时、产品服务供过于求时，容易认识并坚持，但当企业成功了、规模大了、在交易中有充分的话语权了、商品供不应求客户有求于我了，能否还如初心，秉持客户至上的理念并细化于生产经营的每一时刻、每一环节、每一员工，是考验一个企业是否成熟，能否持续打造百年老店的试金石。华为初创阶段，作为一个贸易企业，坚持以客户为中心，是容易理解的；华为开始生产产品，提供的是质次价廉的通信设备，全靠优质的服务，尤其是最快、最充分、态度最好的售后服务去获得客户的认同，以客户为中心也是可以理解的；但当华为发展成全球最成功、最大的通信巨头，掌握了全球通信设备与服务的规则制定权，成为行业领袖，在市场上话语权充分了之后，仍一如既往持守以客户为中心（——华为三个根本保障之核心），辉煌成功后的低调谦逊，则成为别人可望又难及的伟大品质，这是华为持续成功的“道”。反观英国工业革命的历程，那些曾经辉煌的公司在达到顶峰之前，也是客户导向的，也是不停奋斗的，但达到巅峰之后，就固步自封，听不进客户意见，于是就衰落了。通讯巨头摩托罗拉的失败不仅“对客户需求反应迟钝”，而且走向了自我封闭的“象牙塔”。放开视野，我们还能清醒看到，无视客户、拒绝常识、技术至上，是当今不少公司失败或衰亡的根本原因。

中国改革开放40年来，经济的中高速发展始终处于资金供不应求状态，金融的改革和发展滞后于经济，结果滋养了金融的一些“傲慢”陋习，甚至颠倒了经济与金融的主次关系，值得金融，包括后来者金融租赁反思重构。也就是说，无论金融（及金融租赁）在宏观经济和微观的企业生产经营活动中地位多么重要，“血液”（资金）多么珍贵，金融都必须正视经济决定金融,经济是第一性，金融是第二性的基本规律，即第五次（2017）全国金融工作会议上习近平总书记阐述的金融原则：金融是实体经济的血脉，为实体经济服务是金融的天职，是金融的宗旨，也是防范金融风险的根本举措。金融要把为实体经济服务作为出发点和落脚点，全面提升服务效率和水平，把更多金融资源配置到经济社会发展的重点领域和薄弱环节，更好满足人民群众和实体经济多样化的金融需求。要坚持质量优先，引导金融业发展同经济社会发展相协调，促进融资便利化、降低实体经济成本、提高资源配置效率、保障风险可控。李克强总理指出，金融是国之重器，是国民经济的血脉。要把服务实体经济作为根本目的，把防范化解系统性风险作为核心目标，把深化金融改革作为根本动力，促进经济与金融良性循环。要创新金融调控思路和方式，继续实施稳健的货币政策，保持货币信贷适度增长和流动性基本稳定，不断改善对实体经济的金融服务。

作为金融租赁业务经营第一线的操作者，务必牢记金融租赁以融物与融资相结合的独特方式直接服务实体经济的历史使命，弘扬光大“金融租赁，装备实体经济”的经营理念，不急不躁，不厌烦直租的手续繁杂（包括各行各业，不同的设备而采购交易规则各不相同）、交易期长、设备监管繁琐等比之于批发金融（回租业务）手续简单之弊，下深功夫，花大力气，不厌其繁，做出直租及经营性租赁等行业特色，打造行业和公司的核心竞争力。另一方面，无论资金（及设备）多么紧张，资源多么有限，供给是多么的不足，不以“甲方”（中国市场里掌握主动权一方之俗称）自居，而以法律上甲乙双方平等的姿态，尊重客户，仔细倾听客户的心声，创新设计租赁产品，在不违背风险控制原则、不降低风控标准前提下，充分尊重客户的生产经营规律和现金流状况，最大限度满足客户的合理要求，知彼知己，相互支持，一片丹心，终将收获来自客户的好回报。

2创造客户，创造客户的需求，唤醒客户的潜在需求。

以客户为中心，就是努力满足客户的现实需求，没有错。但商品生产经营是否只能被动地等待客户提出需求呢？显然不是！“以客户为中心”，不仅是满足客户眼前的合理需求，更应从长远角度建立客户最终的、长期的满意度。华为轮值CEO郭平明确指出“我们不能简单地取悦客户，而应该从客户的立场出发，坚持质量和创新底线，为客户的最终满意度负责。”这才是可持续的发展模式。因此，满足好客户的现实需求，只是以客户为中心的第一个层次，属最基本的层次。

第二个层次是唤醒客户的潜在需求。华为国际化扩张行为，从某种程度上将人类信息化进程，从宽度和深度两个方面，提前了至少20-30年，就是变被动等待为主动发展的成功案例。一般的金融客户因信息不对称，不了解金融租赁等金融知识、金融产品，以为缺钱只有找银行，而自身又达不到银行信贷的要求，其真实需求被人为抑制，金融租赁人则肩负客户教育、业务宣讲的使命，传递服务信息，唤醒客户沉睡的潜在需求，帮助客户运用金融租赁新产品、新工具，加快企业设备升级换代、技术更新以及扩大再生产的速度，改善个人（家庭）消费升级的步伐。

第三个层次是创造客户需求。特别是信息时代，新的信息技术和信息设备装备，可以激发客户原来没有或不需要的需求，比如机顶盒就是从传统电视之外新创的客户新需求，又如飞机租赁服务可创造企业家的商务机租赁需求。

第四个层次是创造客户，即完全由于新的技术、新的产品和服务，创造出全新的客户群体。比如游戏机创出的网游、游戏机房的客户，而金融租赁通过支持共享汽车的普及，可创造出新的共享汽车专用一族。

可见，以客户为中心，不仅是要满足好客户的当下需求，还要引领、创造客户和客户新的需求。

3领导重要，还是客户重要？

一个公司做大了，公司内部层级多了，员工团队的价值观将面临华为所经历过一样的拷问：客户重要，还是领导重要？因为公司做大之后，领导无法时时事事都看得见团队的运作与贡献，基层员工的晋升须通过各级领导层层上报，此时是把心思、精力用到客户上好，还是用到伺候领导，做好表现上于己更有利呢？许多公司（员工和领导）选择的是后者，结果会伺候、会表现、会说的人得到信任、提拔、重用，而只会埋头干活者了无所获，必会搞坏公司风气，使公司丧失发展的活力与苦干的精神。华为的领导人很清醒，要求团队“眼睛盯着客户，屁股对着领导”，还严厉指出眼睛盯着客户，是公司的价值创造者，而眼睛盯着领导，是牟取个人私利的奴才！真是震耳发聩。而且对领导要求严格自律，任正非明确指出，各级干部要有境界：下属屁股对着你，自己可能不舒服（可能觉得被怠慢，觉得下属不懂事），但必须善待他们。太不容易了！我们不能简单地看到华为成功，一定要看到、学到华为成功背后的境界、文化和基因。

坦率地讲，以经营资金（设备）、管理信用为主的金融（及金融租赁）机构，这方面的差距十分大。仅仅是让客户、让业务办理流程等领导，等领导开完内部的会议（许多还是并非那么重要，并非需要那么冗长的会议），就可见一斑，值得我们警惕、反思、调整，向任正非们好好学习！学习他们“永远的乙方”的信条与谦卑的行为。

4股东重要，还是客户重要？

股东（投资人）是老板，没有投资人就没有公司，因此公司员工团队在经营中心中装着股东、想着股东的利益本没有错，但绝不能记着股东就忘了客户。

当今，许多公司追求上市，既可以通过市场获得资本，解决企业发展的资本约束，职业经理人又可通过企业投资价值的市场公开表现（即股价），来证明自己的人生价值和市场价值，甚至兑现期权。但为什么华为不上市，是因为华为清醒地看到，以华尔街为代表的金融资本，既能快速孵化一批批科技新贵，又能快速宰杀了它，比如朗讯科技，或者如老牌帝国公司AT&T被肢解（一分为三）、被利用、最后被资本抛弃。上市了，企业必须跟着股东的意志转，而游走于资本市场的投资人（股东），很少如巴菲特那样关注企业长远发展，他们绝大多数是短视的，要求企业短期内有好的业绩表现来支撑股价快速走高，而没有耐心长期持有股票，难以等待企业打造百年老店。因此，是对资本市场的投资人（股东）负责（短期利益），还是对客户终身负责（长期利益）？企业在上市后，往往由不得公司自己。所以华为坚定地认准，不是技术，亦不是资本，唯有客户才是华为走向持续成功的根本。为了自己能把控企业，把控企业的发展方向，保持企业的独立，使自己能一如既往坚持以客户为中心，华为就不选择上市。

金融租赁是资本消耗型产业，理论上讲资本可放大12倍多，在审慎监管背景下，事实上只能放大10.5倍。任何创始投资人都难以伴随金租公司规模扩大而不断持续投资，通过上市等市场化途径补充资本不失为一条理想之路。值得一提的是，金租公司上市过程中，要把握好筹资与控制的关系，即既要达到扩充资本，又不丢失公司审慎发展的优秀品质；要看得长远，不为市场追求短期利益所左右；既要有好的经营效益，又不留风险隐患；既要考虑股东的投资诉求，更要坚守为客户、为实体经济服务的宗旨不动摇。那么把公司打造好，以优良的业绩，较高的发行价格，以不高的发行比例获得足够的资本，不失为理性的选择。

此外，有市场就有竞争。在竞争中，怎样坚持客户第一，以客户为中心呢？新兴的金融租赁已开始市场竞争，但我们也不主张在同行之间，简单以低价策略去争夺业务，那将是两败俱伤的，也不利于行业的健康发展（没有利润既不能消化风险，也无法提高优质的服务）。行业内的竞争要有利于行业的健康可持续发展，市场供给主体之间的竞争要为客户带来实实在在的好处。因此，我们主张金融租赁参与行业竞争，要通过产品创新、业务模式创新、风险控制模式创新、中间业务创新等去争取客户，通过专业化经营去扩大市场，这才是理性的竞争、可持续的竞争、真正受客户欢迎的竞争。