“对于公司来讲，战略是指引公司前进的一盏灯。”李颖首先对广发租赁的发展战略进行了简单的介绍。“作为券商系的融资租赁公司，广发租赁一直致力于打造成为具有投行特色的租赁公司。在充分挖掘集团资源禀赋的基础上，我们确立了以协同化为核心，以专业化和差异化为两翼的发展战略规划。协同化有两方面的内容，一是指与集团、投行、股权投资、研究等条线进行业务协同，主要来服务集团内的客户。同时也希望以租赁业务作为切入点，把市场客户发展成为集团客户。专业化，依托广发证券的专业能力，在医疗健康、环保能源、先进制造等行业进行重点布局，借助广发证券在股权投资、投行、研发、并购等方面积累的优势，使广发租赁成为具有细分行业影响力的融资租赁公司。差异化，主要突出券商的特色和优势，在业务模式和产品设计上更加灵活，不再拘泥于传统的回租或者直租业务，开发一系列租赁+证券的产品，形成自己的差异化竞争优势。”

战略不可能是空中楼阁，在战略制定之后最重要的是实施。对人力资源来说最需要思考的是人力资源管理如何与发展战略高效协同，使每一位员工的行为都能与公司发展战略相关。
 
会上，李颖从组织建设、绩效考核、培训开发三方面来分享广发租赁的人力资源工作是如何围绕公司发展战略来开展的。
 
组织建设
首先是差异化，将租赁和证券相结合。成立研究发展部，主要负责公司新产品的研发，同时也是传承广发证券的研发体系。从目前的运营情况来看，研发部的成立对创新业务的开展和平台的提升起到了重要的作用。

专业化方面采取两手抓的方式，首先从行业内引进专业人才，成立了医疗大健康事业部。这些专业人士在融资租赁行业积累了很多经验，希望能在广发租赁的平台上发挥作用。其次将租赁市场部重新定位为自己专业化的试验田，也是事业部的孵化器。公司内部会进行专业化的探索和深入，发展成熟之后会将其独立出来，成立事业部。

协同化，公司的主要办公地在广州，为了更好的协同集团内其他区域的工作，已经尝试在北京设立办事处，这样的发展模式成熟之后，会在其他地区成立办事处或者公司。
 
绩效考核
李颖说“公司的发展阶段不同，那绩效考核也应该有差异化。对成熟的业务，绩效考核导向应该是经营。对成长期的业务，绩效考核导向应该是发展。对发展初期的业务，绩效考核导向应该是战略成功。我们的公司处于发展初期，绩效考核主要侧重于战略成功。”同时，她向参会嘉宾分享了租赁市场部和风险管理部从2016年到2018年的绩效考核指标的转变。
 
培训开发
“培训想要产生立竿见影的效果难度是非常大的，另外一个难点是培训成果需要转化，我们做培训的时候需要带有目的地去做。需要思考培训对业务发展是否具有真正的推动作用，是否对战略落地具有支撑。”李颖说，我们公司主要有两个战略，首先是请进来。公司员工大部分来自银行或者租赁公司，对证券业务不是很了解。公司会邀请系统内优秀的内训师来进行培训。在发展的过程中，相同行业内会遇到类似的问题，所以同业内的交流是至关重要的，公司内部会邀请同业来进行指导交流。其次是走出去，公司系统内部会举办很多培训，我们会选派员工去不同条线进行学习，这样不仅能创造面对面交流的机会，同时也能拜访当地的客户，这种方式也是深受员工欢迎。