今天讲的主题是基于目标的人力资源管理，你不知道目标，不知道公司的战略方向，不知道业务做什么，你的人力资源永远做不好。不管做任何一件事情首先都要有一个目标，没有目标就不知道做这件事情到底是为了什么（使命），做到那里去（战略方向），怎么去做（战略执行）。做企业也要有目标，问大家一句，台下各位老总知道你们企业2018年经营目标是什么吗，财务的目标是什么，业务的目标呢，2019年的目标是什么？大家可以自己想一想我知道吗。有了目标公司才知道开展哪些行业做哪些资产，我们首先研究宏观形势，国家鼓励做哪些产业，不鼓励做哪些，退出哪些。今天上午很多的专家们讲了几个关键词：创新、转型、专业化，包括我觉得还有一个产业链，这个词今天提到的也很多，我觉得这也是我们租赁公司转型的一个目标。

那下一步，基于这样的目标我人力资源怎么做，怎么搭配人员，队伍怎么建设，如何考核奖惩等等这就是人力资源思考的问题。所以我觉得做人力资源首先要站在公司的高度、老板的位置去考虑人力资源，而不要仅仅局限在我就是人力资源部，我就做好人力资源招聘、考核、薪酬、培训等这几大模块就好了。前几天有一个很好的微信公众号文章，是华为任正非写的，说他要的人力资源招聘来的人实际经常招的是一些看着亮丽的衣着，大方的谈吐但是却像是漂亮的苍蝇一样，一上战场就被人打死了，不能够帮助公司去解决实际的问题，不能为公司创造业绩，那反问要这样的员工有什么用？我们又不是模特公司，我们需要的是能够上战场战斗的勇士。但是这个人是通过人力资源部层层考核最终招聘到公司的，流程上没有问题啊，笔试没有问题，面试没有问题，但是却不能达到我们的目标。所以在一开始的时候，可能我们就错了，目标不明确。

我们第一要明确公司的目标是什么，目标是我们的方向，也是我们的结果，我们有了目标，可能在一年的整体目标中，每月要完成多少，季度要完成多少，半年要完成多少，检验一下达没达到我们的目标，是不是要顺着方向前进。宏观形式也在变化，今年外部环境变化就很大，去年定的目标今年就要进行修正了，我们会随时根据目标动态修正我们的人力资源战略。

第二人力资源是发挥人的主观能动性，通过对人员的合理配置，去使用人员实现目标，人力资源就是通过你去管理他人实现你的目标。

第三人力资源目标体系图。

最后你的计划、执行、检查、修正，其实就是PDCA管理工具，这个大家了解的多一些。

下面我就讲一讲人力资源目标体系图。我们都知道，公司肯定有一个大的目标，我们可以自己问问自己公司的目标是什么。那公司的这个目标有了之后，对于我们人力资源来讲，我们的目的就是找到合适的人去实现这个目标，把目标和人连接起来走通了，人力资源的任务就完成至少80%了。那怎么去完成呢？首先大的目标，一定要分解成小的目标，我们看，分成了不同的绿色的红色的各种小的目标，有可能是各个部门的目标，有可能是各个季度的目标或月度的目标，这取决于你们公司自己通过什么途径去划分。这个划分可以通过绩效考核这种人力资源管理的工具，把公司设定的当年的目标，比如说今年投放多少，利润多少，资产配置是多少，我们按照季度是怎么投放，不良率降到多少等等，这样的目标，划分到各个部门和各个时间段。划分到各个部门之后通过绩效考核，然后往下划分，然后目的是要完成这个小目标。

接下来怎么达成呢？我们知道在我们整个公司运营的开始，我们要从外部招募人才，人才进来了，进来之后我们要对它进行培训提高，公司内部可以自己培训，有经验的人带着，这叫师傅带徒弟，在工作中实训。也可以通过外部机构参加课程，系统的去提高公司员工的能力水平。这样一个是实战中提高，一个是培训中提高，而培训只是一个点，目的还是在于人才的培养。我们要思考我们公司一共有多少人，像华运金租员工不多，50多人，大的金租也就300人，大一些的商租像环球、远东都是几千人。我们要考虑公司的人才梯队怎么去建立，比如公司有几个业务部门，业务部门在今年这些任务目标上，是不是能够完成，完成的话明年任务是不是要拔高，拔高的话这些人有没有能够成长为部门经理级别的，如果没有需要从外面吸引，要么外面吸引要么内部培养，两个方案来促进员工达成目标。

怎么促进员工达成目标呢？这就需要合理的进行组织设计。人力资源有一点很重要，就是帮助老板去进行公司的组织设计，很多公司可能人力资源是没有做这方面的，觉得公司取消一个部门，合并一个部门，属于公司高层的事，跟人力资源没有关系，这你就错了，因为你是人员管理方面的专家，你需要帮老板出方案，可以出三个方案，基于公司发展的目标，明年的目标，人力资源进行更优化的部门设置方案，供领导做决策。

在这样一个大的闭环下，目标达成了，至少有两个好处。第一，目标达成则今年的奖金能够兑现了，这是帮助你提高薪酬。明年高管们去跟董事会要更大盘子的业绩工资、薪酬总额的时候更容易了。薪酬福利提高了，帮着人力资源反过来到外面吸引更优秀的人才。同时外面的人才加入公司一是看薪酬，还有一个是看平台的影响力。我去一家租赁公司要看这个公司在行业的影响力和知名度。如果一家公司连年创造佳绩何愁吸引不来人才呢？这个闭环做好了，人力资源才会驱动公司业务前进。

下面通过一个案例，我想跟大家展示一下如何进行人力资源的组织设计、预算、招聘、配置等等这些内容。这是一个虚假的案例，但是内在的逻辑是相通的，大家看一下思路跟方法就可以了。

比如有一家金融租赁公司2019年财务目标是新增投放100亿，创新的行业至少完成10亿，拨备利润达到2亿，还有一些指标比如不良率等等，这些暂不考虑。首先看现状是什么，我要知道现在自己在哪里，知道目标在哪里，这中间有差距，这样我就知道对各个部门怎么考核，人员怎么配置，能力如何去弥补。比如现在资产规模是300亿，包括a、b、c和其它资产，a是其中最大一块，b是其次，c是比较小的。目前业务部门是a、b、c、d四个部门各多少人，2018年实际投放情况是多少。公司根据发展，2019年确定加大优势产业b，b这块加大，a（比如说政府平台）要逐渐减少，新增进入行业d（这是2018年没有的），我们要创新，有一个创新的行业d，基于这个现状和资产配置，人力资源就要出解决方案了。

形成这样的资产配置，a在缩小，b要加大，c是原来的保持稳定，新增一个d这样的资产，然后还有其它。有了这样的资产配置比例，谁去做a谁做b谁做c谁做d就是我们要考虑的问题了。公司现有的员工能做什么分析一下，2018年4个部门，现在要划分为5个部门，业务部门一主要做公司优势产业b，扩大b，因为原来b可能是50亿的资产规模，今年底达到100亿，然后业务投放来源是哪些。业务部门二是新业务方向d为主，它属于创新业务，去年没有今年新增的。公司原部门c，c去年就开始引导它做转型了，今年单独列出一个部门来。2019年聚焦做d，d规模不大，但是公司重要的一个目标，是公司转型的利润增长点，这个考核中一定给予他支持，他做转型，他投放量上不去，而且经常出差、调研、费用很高，如果不给不支持，他的积极性会受到打击，他会觉得我做的比a苦，拿的业绩不如a高，要保持公正性和激励性。业务三部是传统的业务a还要继续做，不可能这么大的资产规模不做了，要有人负责，但不是主要的精力了。而且公司内部原来有30个业务人员可能至少15人是在做传统业务的，都统一放在这个业务三部，慢慢的让它转型。能够跟上市场变化的，把他往业务二部转，跟不上的又没有业绩的，在一定时期后可以考虑转岗和辞退。业务部门四还是之前的不变。业务部门五承担公司战略研究、市场开发、行业调研的职能，公司要转型就需要有一个部门前期做这些工作，进行业务的孵化功能，这些工作由新的部门来做，我们要思考这样的人从哪儿招呢，可能公司内部人不一定有合适的，这是要思考的问题。

这样再一看，我把它数据化，业务部门一二三四五，全年100个亿，分到这些部门，根据这些部门任务的不同分配，分配完之后再给各个部门配编制。配完编制首先安置内部现有人员，然后再从外部招聘。业务部门一是优势产业，招聘一些相似背景的租赁公司，现在各家租赁公司做的业务同质化的很多，从其它租赁公司去招经验丰富的人。业务部门二是创新的业务，金租不一定转型这么快，所以我从一些做得好的专业化的商租去找，也可以招优秀毕业生。业务部门三做传统业务从内部调动整合。业务部门五做研发孵化为主，可以从银行投行部、证券公司招一些。

每个部门又是怎么配人员编制的呢？只讲一点供大家参考，比如每个部门在投放数上，大家知道在每一个公司里，肯定所有的薪酬级别都有一个大的排行，有的可能董事长1级，总裁2级一直到最基层员工20级；也有的是董事长总裁30级，新员工1级的顺序。不同的薪酬级别是对应不同的工资基数，同时我们再给每个级别对应配置一个级别考核任务数，比如15级的业务部门总经理是5，代表要完成5个亿的投放指标（这个也可以设置其它参数）。然后这个级别指标数乘以一个能力系数，能力系数是不同的业务部门，做的不同业务方向，可能业务三是政府类的项目，给你的任务数就要高，这样同样的级别能力系数就要大，也就是对应的你的投放数额要大。同样级别的业务五需要研究、开发新的行业，那你的能力系数要低一些，同样一个业务部门总投5亿你投3亿就可以了，因为你还有很大一部分职能和精力是在研发上面。这样就能把每个部门配多少人，配什么级别的员工计算出来，每个员工的任务数加起来，就是这个部门总任务指标，应该和给这个部门下达的任务是一致的。

时间有限，仅以一个小案例帮助大家分析了一下人力资源管理运营的基本方法，最后再说一下管理，管理其实不仅仅是我们对下属的管理，作为职能部门的负责人，我们更多的是要去平级管理和向上管理。管理有组织、协调、推动变革的职能。作为人力资源部门，你要协调与其它各个前中后台部门的关系，并以你的专业性给公司高层提供建议，这里特别强调的是，建议不能单独提，要附上建议的原因一二三，采纳后对公司发展的好处一二三，这样用你的专业性去影响推动公司的发展。我期望今天的内容能够给大家一些启示，在公司里，在以目标为导向的人力资源管理上，实际不仅仅局限于人力资源上，做业务、做资金、做风险等方面，它们的道理是相通的。