租赁公司往往在年初或上一年度末设定新的一年的投放计划,及收益区间,尤其是对于实施全面预算的租赁公司,这方面管控的更加严格。然而,这方面的设置该如何确定呢?

首先,单独来看年度投放目标,其受限于公司的杠杆、业拓能力及流动性需求。其次,年度投放目标设定与收益区间设定相辅相成,在确定的资产收益要求下,两者往往是逆相关的两个变量。第三,不论是投放目标设定还是收益区间设定,均与资产质量(不良资产绝对值与不良资产率)息息相关。

具体如何来确定?首先确认各项费用(利润表中各项费用,包含管理费用、销售费用、财务费用),获得年化费用比率;其次确定拨备计提金额,推算比率;通过存量项目估算存量项目能够带来的利润金额(逾期项目需要剔除);第三,建立相关模型,包含上述费用、拨备、净资产收益率要求及变量投放规模及项目收益要求;第四,通过模型确定两者逻辑关系,是两者均落在符合要求的区间内,并在区间内采集数据,设定目标。

下面笔者根据曾经的工作经验,尝试分析,抛砖引玉,欢迎大家指正、交流。

一、杠杆(再融资空间)
此处杠杆指权益乘数(EquityMultiplier,简称EM)或资产负债率((DebtAsset ratio,简称DARATIO),而非“融资租赁公司的风险资产一般不得超过净资产总额的10倍(风险资产按企业的总资产减去现金、银行存款、国债和委托租赁资产后的剩余资产总额确定)”所限定的杠杆(下称10倍杠杆)。

权益乘数又称股本乘数,是指资产总额相当于股东权益的倍数。表示企业的负债程度,权益乘数越大,企业负债程度越高。EM与DARATIO的关系是EM=1/(1-DARATIO)。EM的概念国内的租赁公司日常使用的比较少,此处还是使用资产负债率来说。就资产负债率,一般的租赁公司(包含国资背景)超过75%,再融资就存在压力了。

因此设定投放目标时,应对目标年度租金回收,融资进行预测估算,估量达到目标投放时杠杆达到多少。做预测的时候,逾期项目租金视作无法按期回收,正常项目租金按期回收;偿还当期应偿还贷款;通过自有资金投放规模;通过银行资金(贷款或债券等工具)投放规模,以此计算至期末资产负债率达到的数值。如果明显超过75%,甚至80%,该目标可能极难达到。否则任务完成到一半的进度时,资产负债率爆表,无法进一步获得授信支持,业务唯有停滞,不可能完成投放任务。

至于10倍杠杆问题,笔者仅听闻18年前后华宝都鼎租赁杠杆用到十倍左右(坊间传闻,资本金3亿,形成30亿资产规模。但不确定真实情况,未看其报表,也不知是否有资产作了出表)。如确属如此,其资产负债率恐怕在85%左右。租赁公司,杠杆用到7-8倍,已经是极限状态。一般租赁公司杠杆在4-5倍算是正常状态,个别租赁公司,经营三四年甚至更长时间,杠杆用到3倍多,资产负债率已经在70%上下了,只能说明坏账太高……

通过杠杆估算,确认投放规模的允许区间。

二、业拓能力
业拓能力取决于客群类型,业务条线人员数量及素质。

客群类型为大型、中型、中小或小微企业不同,业拓能力评价也不同;业务条线人员数量,从业年限不同,业拓能力也不同。

一般来说业绩考核具体到人,设定科学的考核目标,总体达成率在90%上下能够完成公司总体投放考核目标为宜。业务考核指标不能考核到个人,考核有跟无没区别。市场上仍存在许多业绩考核到团队而非到个人的租赁公司,仍是大锅饭的模式,个人的劳动积极性极容易受挫。

考核目标设定要科学,目标远高于可达成的指标,更会挫伤业务条线人员的业拓积极性,更难以完成目标。笔者曾见闻某公司业务团队年中直接表达当年业务完不成,不可能完成,直接把压力推给管理层,管理层最终降低业绩目标。如此将会打乱公司经营目标。

业拓能力不想杠杆问题,可以预测估算,其更多的是管理层面的情况,却不能不考虑。业拓能力范围内,投放规模能够做多大?需要得出一个上限。同时更需要获得一个下限——保持业务团队,维持必要的战斗力——至少要投放多少。毕竟投放规模太低,容易造成员工的懈怠,削弱进取心、战斗力。

所以最合适的投放区间,以业拓能力来衡量,是指——努力、用心能够达成,而非轻而易举或比较轻松能够达成,同时不能竭尽全力依然大多数人不能达成的投放区间。

三、流动性需求
有人会疑惑,流动性需求为何会与投放规模相关?流动性紧张了还有资金进行投放吗?或者说都没钱投放了流动性还不紧张?

两者存在一定相关性,但不具备因果上的相关系。也即流动性紧张与否,跟投放不具备任何因果关系。流动性不足往往是错期与逾期造成的。

之前在流动性管理一文中已有提到项目投放可以实现增加流动性的目标。因何增加?项目投放时实现保证金与服务费的收取,带来了自有资金,创造了流动性。当然这是银行能够拿到项目贷款的情况,此处的讨论也建立在这个基础上。

所以在流动性管理中,预测未来资金趋紧时,一方面根据资金需求,加大投放规模;另一方面,交易结构上增加服务费、保证金比例,可以带来更多的流动性,以弥补流动性缺陷。

如何来确定?设定投放规模为p,保证金服务费比例合计为q,风险资产(均为生息资产)为A,逾期比例(非不良资产率,存在不良资产认定不严格的情况)为b,项目久期为c年,全部贷款为D,当年度须偿还贷款为E。

如果A*(1-b)≤E,则流动性出现问题,即未逾期的项目回笼资金不足偿还贷款(也即,逾期蚕食掉资本金);

如果A*(1-b)>E,则流动相尚好。但仍需关注A*(1-b)-E的值是否接近0,若是,流动性不容乐观,如继续发生逾期,极有可能当年就会出现流动性问题。如远高于0,则短期风险较低。

当然上述情况也要根据逾期项目催收力度与效果进行务实评估调整。

A*(1-b)≤E时,流动性出现问题。此时,银行流贷也极有可能能以获得,或者获得的金额不高,不足以弥补流动性缺口。这是偶项目投放带来的流动性就至关重要了。

此时如果公司资信尚佳,或有股东给与增信,仍能够获得银行授信,则在设定投放目标时,解决流动性的需求便至关重要了。

这时,务必做到:P*q>A*(1-b)-E。

但也非越大越好。毕竟前期收入过多的服务费跟保证金,将会影响到租息利差的区间,造成流动性前置或收益前置(实际利率法下收益不前置,名义利率法下,收益前置),后期流动性依然是个难题。

但是当眼下已经存在流动问题时,这对管理层来说,是一个解决流动性的非常重要非常好的途径。所以,许多人持有的“保证金服务费没意义,直接全部通过利差实现盈利”的观点,并非那么明智。

四、资产收益要求
许多租赁公司股东会有ROE方面的要求。比如要求ROE必须达到7.5%或12%甚至更高。这是董事会或者股东对经营层确定的考核目标。在此基础上,管理层细化分解,设定业务、风险、财务等相关部门的业绩指标,考核全员。

这是公司经营最明确、务必达成的指标。

五、拨备计提比例(不良资产率)
拨备计提比例,事关不良资产率。租赁公司处于报表美化需求,往往有隐藏坏账的冲动甚至行为,因此资产认定往往存在很多甚至大量专项,而非基于完全脱期法。

然而在管理需求时,还是保守一点、客观一点、谨慎一点,毕竟一旦扯得太紧,痛的是管理层自己。因此笔者认为逾期大幅上升,或者本身已经极高的租赁公司,在做投放业绩及项目收益设定时,将全部风险释放出来,有计划地加大拨备计提,同时提高利润空间(也即提高风险溢价,实际上完全做到风险定价是不可能的,个体的价格并不意味着风险,但是整体上却是关联)。

业内几乎人尽皆知,仲利国际租赁是一家专注于中小企业的租赁公司,专业、专注,所以能够在租赁公司中胜出,尤其是中小企业领域。但是其卓越,一方面是由于其专注、专业,卓越的管理体系、组织构架、业审制度、风险文化、法务催收、企划决策,乃至后台IT支持等等,另一方面,其价格(或者说是收益)——相对较高的价格(收益,对承租人来说是成本)也是其胜出的法宝。有更高的利润空间才能应对更大的坏账。有人跟我说目前仲利坏账很低。可能确实,但这是目前的时点数。如果没有高的利润空间支持,2011年至2014年中小企业大破灭的阶段,仲利撑不过来。

这里并非说仲利高价有害,恰恰相反,更具自身风险资产的质量,为了活下去,活得好,确定合适的价码和关键。所以,在确定定价方略时,按照实际暴露的风险计提拨备,将会有助企业解决问题。

所以此时,拨备适当提升一点,百利而无一害。

六、费用处理
费用类包括成本的主要构成——财务费用,公司运营相关费用——管理费用、销售费用,以及其他支出类。

财务费用可以通过贷款台账计算已有贷款产生的财务费用,并估算新增贷款当年度的财务费用,加总测算年华利率。另一种简略方式是加权计算目前贷款的利率,直接以之代替。

管理费用及销售费用(下称两费)可通过过去12个月的两费数额计算年化数值代替。其他支出往往数额较小,可忽略之。

七、逻辑关系
逻辑关系本文不深入披露,核心思想是收入-成本-费用=利润,将上述各因素纳入其中计算而得。投放规模与收益率往往逆相关,选择落入合适区间的投放规模,并计算相应的收益率要求,也即在该投放规模下,匹配相应的收益率,计提相应比例的拨备,可实现业绩要求。

上述系笔者在投放规模与收益要求方面的粗浅认识,规模较小的商租金租可以参考并改良以适用自己公司。仅供参考。