序言：民营企业融资可以说是20年前的老课题了，筹融资和资金管理两个话题要合二为一，民营企业生命线全在于此。不同的理念决定了企业的不同的策略，也决定了企业的生存方式。第一部分讲筹融资与资金管理的基本理念，第二部分按照时间线讲筹融资的战略考虑与相应的真实案例。

　　在进入理念之前我想和大家讨论一下，筹融资和资金管理到底是什么？在大多数人眼中，这个部门相对神秘，公司越大，该部门负责事情越是公司的机密。如果用一句话做抽象的总结：这是一个公司的管理者的经营理念形成的结果。也就是说，如果这个管理者是偏激进的，他经常短贷长用，略微贴切的形容就是十个缸九个盖，因此机密、特别机密是常态，这也无需更多的解释吧。在某些特殊的历史背景下、特殊的文化下、某一个时期，这种情况是赚快钱所一般使用的手段，不管我们认不认同，很多企业家也是这样走过来并且获得成功了。另一个极端就是完全匹配的贷款与项目期限，这也是极为稳健的资金管理方式。这种稳健的经营方式，我们认为是百年老店之根本。那么这两种极端的理念对应的管理方式以各种比例组合就形成了所有企业的筹融资理念与资金管理方式。当然，对于不同类型的企业：央企、国企、民企，因企业背景、企业规模、利润、所处行业等不同的组合，也因企业自身所处的不同的发展阶段-前期/中期/成熟期，其资金管理方式也必然是随着时间的不断推移而不断演变，其融资方式也必然随着金融形势的变化而不断变化。我们认为一个优秀的资金管理者，需要敏锐的感受到国际、国内宏观金融形势的变化，同时微观层面当企业要进入下一个发展阶段之前1-2年进行资金战略布局。

　　理念部分

　　首先，任何时候都要阻止刚性兑付的可能性。

　　1）无论任何时候，公司银行以及非银金融机构债务以及偿还时间的统计准确度要达到100%；

　　2）各项收入的计算要相对可靠，量入为出的根本还是在于企业主营业务的收入。而借贷资金的流入，要尽量留足时间余量。超出等待期的惊心动魄对于任何老兵来说都不陌生，一不小心这足以消灭一家企业的未来，世界各个行业因此产生的破产故事层出不穷；

　　3）要能掌握行业现金流的特点以确保现金流的流入与应收之间的时间差是被估算在内的；

　　4）其它刚性的支出，如员工的工资、房租、水电、纳税，这些都是不能触碰的底线；员工工资晚一天都足以被解读成企业现金流紧张，再次解读就变成了公司没钱了，如果这还不足够恐怖的话，经过几轮传播再到各金融机构总部的耳朵里就要把贷款暂时搁置一下。

　　5）对于企业的其他债务支付，并不应该秉承能拖则拖的理念，这是企业立信之根本，也直接影响到上下游企业的生存质量；

　　第二，多元化融资渠道，并且接受各种形式的融资渠道带来的资金成本的变化。2018年某家大集团，忙于买地扩张建店，只有一家大型金融机构作为合作伙伴。这原本也无可厚非，就是一起成长共同分享的合作伙伴。但是，当一则负面消息来袭，这家金融机构全面停止了贷款，于是这家集团被迫接受重组。企业若是要长久生存下去，除了重感情之外，还要接受科学管理的理念。不能一味的只考虑降低资金成本而不去选择多元化的融资渠道。大企业总是希望低融资成本，这使得企业资金管理者面临单一选择，把重心全部转向大银行和大的非银行金融机构，不能多元化融资渠道在行业面临困境的时候是十分危险的。这种多元化是指，所有的渠道下的中成本、低成本甚至高成本的组合以及短期、中期、长期的各种期限组合。

　　第三，筹融资结果的反馈是可以检验企业各职能部门的健康程度的，这种反馈应该作为企业不断检查自身问题的切入点，通过这些问题的反馈来改善全公司的经营管理。资金部的反馈与全公司各职能部门互动产生的筹融资结果应该是良性的，由此企业的健康指数不断上升。资金部可不是很多人眼中的简单的对外交流部，资金方的反馈也可以成为企业检查自身健康的诊断书。

　　第四，熟知国内各家融资机构的特点，境内外金融机构的特点，时刻掌握金融市场的变化，各种融资产品跟随各种监管政策出台的趋势，以基石融资机构稳住企业发展的基盘，那么锦上添花的其他金融机构就会使得企业增加脱颖而出的机会。

　　实践部分

　　我们以企业的实践按照时间顺序叙述

　　第一年接手连续两年亏损的企业，从零开始

　　A银行只给800万授信；

　　B机构只给500万授信；

　　（……此处省略100字）

　　结论，我们可以看到，对于初创型民营金融企业，主流金融机构是很难提供融资支持的，即使提供只能说是杯水车薪。企业在初创期基本是没有任何选择的，必须采取广撒网的策略。在土地也贫瘠的情况下，我们在这个阶段只好广种薄收，多多投入劳动力去了解、去发现真正的潜在合作伙伴。只要能获得的授信无论大小、甚至利率看起来极不友好的资金也要一律用用试试。通过这个阶段，我们必须同时搞清楚以下几个问题：

　　1）主流金融机构在什么情况下才会加大授信力度；

　　2）企业需要怎样做才能获得综合条件易于使用的授信额度；

　　3）这些条件与企业的整体运营管理有什么关系？

　　4）要达到这些条件各部门要做出哪些积极的改变以及要花多少年的时间进化？

　　但是，在这个年代，企业就没有机会了吗？

　　在当年有一种现在已经禁止的互联网金融产品正在大行其道。我们对这个金融产品进行了调研和分析，发现这种企业注册容易，管理上松散简单，大多数从业者并不是金融行业出身，即便是某超大型机构给出的条件也是相对简单的。经分析，只要我们自身风险管理到位，自身现金流安全，这种资金是我们起步所必须使用的。于是我们不得不热情的投入到完成这种交易结构中。借助当时的保险+的交易结构，我们分两家公司融入了一个多亿的资金，综合资金成本不到6%。它为企业表内杠杆当然也是最初的放款规模做了重要的贡献。我们艰苦而又略带幸运的完成了这一年企业的起步，并且为下一年的经营结果打下基础。

　　如果说机会都是留给有准备的人的，那么扎实的筹融资专业基础加上对时代机遇的把握，就可以创造各种可能。

　　第二年，中后台风险管理体系和前台的销售体系雏型确立，公司的整个管理文化初步成型。（当然，没有想到艰苦卓绝的努力持续了三年，大家每天工作到夜里11点也是常态。一年复一年看着冷清的街道才知道又一个新年的到来也是很悲催啊）
　　公司的逾期率已经降低到了业内优秀的范围以内，业务量翻倍，筹融资压力犹如泰山压顶。这一年，我们重要的合作伙伴加入，他也一直陪伴到我们今天，我们报表转正后的第一笔三个亿的授信到位。我们第一单、第二单ABS发行。我们完成了第一单集合资金信托计划。
　　在这一年，我们抓住了三个大机遇。首先是ABS政策的放开。汽车资产因其小而分散完全符合ABS的特点，新政鼓励下，我们从谈到落地的速度非常快。这一年，信托机构仍然非常的活跃，以信托+保险资金+评级的方式仍然可以有效的获得长期限、低成本的资金。第三个就是我们赢得了首家基石融资合作伙伴，不离不弃的一起走了这么多年，到去年底，融资额度进一步增加了70%。

　　这一年，我们哪些竞争力提升了？

　　1)非主流金融机构支撑企业迅速扩张，同时稳定了企业的基盘；

　　2)每一个case都做审批，为我们积累了丰富的底层客户经验、了解了各省的客户特点、更加坚定了公司定制化金融产品的路线。这也为公司未来定制化金融产品提供了丰富的管理思路。

　　3)通过处理股东交替时期的不良资产，公司的风险管理体系更加成熟完善。形成了一些新的管理方式方法应对老问题。

　　第三年形势喜人

　　公司的业务继续翻倍，融资额翻倍。

　　这一年，金融机构开始喜欢汽车资产，新的金融机构不断加入到汽车资产购买大潮。我们迎来了四家新的基石合作伙伴。并且在这一年，信托+保险资金的商业模式受到监管要求退出历史舞台。但是，上帝为你关上门必定会为你打开一扇窗，全新的Pre-ABS产品上线，我们继续抓住机遇，发行了一单，补足了资金缺口。与其说这是Pre-ABS，不如说这就是借着这个时尚的交易结构做的变形的融资。

　　第四年感觉熬出头

　　这一年，我们迎来了六家新的合作伙伴，并且我们最重要的合作伙伴之一登场，这家合作伙伴为我们带来了全新的机遇，为我们未来的向资产管理转型和资产管理输出打下了坚实的基础。

　　值得一提的是我们惊险的排除了一个假“合作伙伴”。这家金融机构的特点是，专门学习企业的全套风险管理和底层数据逻辑，然后自建团队将合作伙伴打出历史舞台。这是源于该合作机构不经意的一句话，经过揣摩之后，我们毅然放弃了很有吸引力的“懂你的”资金来源。站在今天看，很惊险，但是饮鸩止渴绝不可取。这个故事告诉我们，筹融资合作伙伴要谨慎选择，如果你没有能力判断谁是朋友、谁是敌人，那么你离自掘坟墓并不遥远。这也说明专业的事情交给专业的团队是多么的重要。

　　第五年、第六年春暖花未开，23号文打击不小

　　这一年的惊吓从23号文的执行开始。这也是考察经营管理者以及企业应变能力的机会。如果企业是为一帆风顺而布局，那么23号文足以把你击倒爬不起来。

　　我们原本也以为终于可以喘一口气了，优秀的低逾期率已经持续三年以上了，全面风险管理体系已经形成。去年还小试牛刀，帮助一家合作伙伴想到了解决其逾期资产的办法。

　　接下来各家资方纷纷退出原来的舞台。但是，随着时间的推移却走上了一个新舞台，并且，给我们的发展提供了更大更广的空间。

原本坚持不用所谓的表外资金的我们，也不得已走到表外资金这条路上来。表内的息差有3到5个点，为什么要用表外呢？原本是有益的补充，现在却成了主流。第四年的6月我们也获批了20亿的表外资金。虽然实践证明这第一笔钱没法用。但我们的额度一发不可收拾，并且条件越来越有利，到现在总额度200亿有余。并且在持续增加中。用多少是一回事，有没有就是另外一回事。

　　阶段性总结的时间到了。很遗憾有些案例不能深入写。从筹融资和资金管理角度来说，基本理念和实践都已经写的比较全了。对金融企业来说，资金就是一切，货币就是一切，企业的所有经营活动都围绕着货币展开。然而资金的取得却与企业的全面风险管理体系相互依赖。全面风险管理贯穿着企业的全部，只有精细化运作、不断提升企业全面精细化管理的能力才能塑造一流的金融企业，获得一流的资金成本从而综合实力最大化，包括不限于对于销售、信审、财务、运营、保全、法务、IT、人事这些部门的全面精细化管理，并且让这些部门以IT系统为物理上的核心，通过激励手段主动的形成自我不断更新进化迭代的管理体系。大部分的金融企业管理者无法站每一个职能部门的角度看问题，因为我们一般只专长某一个或几个职能。而我一不小心通过无数个巧合学习、研究、发展了近乎每一个职能部门。恰恰是无数个巧合使得我可以更清晰的从每一个职能看全局，从全局再规划每一个职能。

　　作为货币的经营与管理者，还有最重要的一件事就是与人性中的贪婪做斗争。

　　相信你的团队、做专业的事、做对的事、做需要时间积累的事、相信艰难困苦玉汝于成！