昨日跟保理行业老兵国韬总闲聊，期间聊到这几年保理行业的变化，皆有物是人非、夕阳西下之感。当年发行资管计划买过不少他们的保理资产，出过险，但最终都成功兑付。作为时代的赶潮人，国韬总已重回券商，干起了高收益债的业务。
　　
　　却顾所来径，苍苍横翠微。短短十年，一个时代落下了帷幕。商业保理行业从试点到凋零，涌现出了数十家星光璀璨的明星企业，有的呈基业长青之势，有的转瞬即逝，令人唏嘘。
　　
　　这些年我们见证了太多的起朱楼、宴宾客，然后楼塌了的故事。至于原因，众说纷纭，有战略控制、风控合规、盲目扩张等等。细究之后，皆因“水大鱼大”之果，大潮退去，行业正逐步回归本源。
　　
　　如果从财政政策、货币面、资本市场和产业发展阶段做归因，我们可以将过去十年分为三个“弱周期”：
　　
　　1、第一个弱周期（2012-2017）：关键字“放水”、“宽松货”与“高杠杆”，得益于流动性充裕和制度红利，保理行业呈现出野蛮生长的态势，后货币政策收紧，摩山保理、易见股份、瑞新高材、法尔胜、三元达和禾盛新材等一众曾经引领时代潮流的保理公司们，无一得到善终，都慢慢消失在短暂的历史进程中。而同一时期民营企业频繁“暴雷”，至今绝迹于公开债券市场。
　　
　　2、第二个弱周期（2017-2020）：关键字是“去杠杆”、“通道”、“表外融资”与“金融科技”，蚂蚁金服的终止上市标志着这一弱周期的结束。而作为后起之秀的联易融、前海一方、中企云链、建信融通等供应链金融平台，同样都是“银行+地产”模式的产物，在地产强监管的背景下，又无形中充当了地产公司表外融资的通道，这些平台模式目前已经触碰到了行业天花板，在流动性收缩的必然趋势下，其发展存在诸多变数，能否通过踩在产业互联网和SaaS两大风口上取得突破，尚不明朗，我们拭目以待。
　　
　　3、第三个阶段是（2020-）：关键字“双循环”、“强监管”、“让利实体”、“供应链创新”与“专业主义”。疫情加重了百业艰辛，提升了数字化速度，也推动政府加大了实体经济扶持的力度。短暂的货币宽松，进一步冲击了房产调控效果，昙花一现的流动性充裕给不少人带来了重走老路的错觉，实属荒谬。
　　
　　看庭前花开花落，望天上云卷云舒。保理行业已经站在了新的高度，极目远眺曾经翻过的重峦叠嶂，闭目回想曾经蹚过的曲折泥泞，保理公司更需要坚定走“产融结合”的道路，慢慢习惯于赚辛苦钱，苦练内功，秉承“用户思维”与“专业主义”，加强组织能力建设，通过创新与专业服务立足于行业之巅。
　　
　　以史为镜可以见兴替，以铜为镜可以正衣冠。探究他们成功的秘密，找寻一些规律性的东西，正是所有企业研究的出发点与立足点，正所谓前车之鉴，后事之师。
　　
　　到此处才行一步，望诸君莫废半途，谨以此文，与行业同仁共勉。
　　
　　「目录」
　　
　　一、“没有马云的时代，只有时代的马云”
　　
　　（一）野蛮生长
　　
　　（二）水大鱼大
　　
　　（三）大乱大治
　　
　　（四）灯火阑珊
　　
　　二、“科学技术是第一生产力”
　　
　　（一）两雄三杰
　　
　　（二）用户思维
　　
　　三、“专业主义”
　　
　　（一）润物细无声
　　
　　（二）秣马与赛马
　　
　　（三）创新、创新还是创新
　　
　　第一部分
　　
　　“没有马云的时代，只有时代的马云”
　　
　　2020年11月3号，人民网以“没有所谓的马云时代，只有时代中的马云”为题，评论了闹的沸沸扬扬的“马云外滩炮轰银行当铺思维”事件，明白无误的告诉世人：时势既造英雄，也造企业。我们眼中保理行业的成功者们，不过是最近十年历史进程的一个折射，保理行业的成功不是孤立的，是隶属于时代的成果。
　　
　　（一）野蛮生长
　　
　　商业保理始于2012年，那年也被称作资产管理元年，监管机构在2012年年底大面积放开资产管理业务，开启大资管模式。
　　
　　2012年6月，商务部发文在天津滨海新区和上海浦东新区开展商业保理试点。同年12月，商务部同意港澳投资者在广州市、深圳市试点设立商业保理企业。2015年3月，商务部出台《商业保理企业管理办法(试行)》，办法详细规定了设立外资商业保理公司的条件（对内资商业保理公司无相关规定）。也是在同年，摩山保理在上交所成功发行了“摩山保理一期资产支持专项计划”，成为首家发行ABS的保理公司。2016年7月，由平安证券作为管理人、万科作为核心企业的首单供应链ABS在深交所发行。2017年7月，国内首家也是唯一的商业保理公司盛业资本在香港联交所创业板上市。2017年12月，首单供应链ABN由光大证券和碧桂园在银行间市场成功注册。
　　
　　这一时期，商业保理公司的注册和设立履行简单的工商流程即可，在公司设立、合规管理、持续经营等方面无明确规定，因此该阶段商业保理企业如雨后春笋般的出现，呈现野蛮生长趋势，截至2018年12月30日，全国经批准成立的商业保理公司已超过12,000家。
　　
　　行业规模高速增长、各种创新不断的背后是行业的乱象丛生。
　　
　　资产端：基于应收账款产生了各种各样的创新，应收债权、应收账款收益权、应收票据、附票保理等等，有的合法，有的不合法。
　　
　资金端：再保理盛行，基于保理资产，信托计划、券商资管计划、银行理财计划层层嵌套，创新交易结构，向市场发行了多种多样的理财产品。
　　
　　数量过万的保理公司中，真正从事保理业务的寥寥无几，绝大部分是无法正常经营的“空壳”公司。正常展业的公司中也大面积存在从事违法金融活动的情况，一些资金相对雄厚的保理公司通过开展虚假性贸易融资和融资性票据保理帮助上市公司实现信用套现。而另一些资金实力较弱的保理公司，则要么沦为银行信贷业务的通道，要么沦为了资管机构结构化融资的通道。
　　
　　（二）水大鱼大
　　
　　历史表明，任何企业的发展壮大，必然是建立在把握机遇的基础上，乘势而上、顺势而为的结果。挑战一个时代或潮流，如果过于超前，往往就会成为“先烈”，最多起到对后人“警醒”的作用。若执着过去，往往成为“反例”。只有大的市场才能产生大企业，即所谓“水大鱼大”。
　　
　　观察商业保理行业的发展，应该放在更宏观的时代背景中。我们往前追溯十年，会发现2010年时资管行业的规模仅仅只有13万亿元，但在接下来不到10年的时间里，匪夷所思的扩张了10倍的规模，在资管行业管理规模火箭般蹿升的背后，是金融创新、货币政策的宽松与调控手段的改变以及全社会杠杆的剧升。
　　
　　2012年是行业发展的里程碑，在监管鼓励金融创新、放开约束的背景下，券商资管的“一法两则”、信托公司的“一法三规”、商业保理试点等都在这年得到监管认可和放行，给资管行业的发展带来了极大的政策红利。
　　
　　2014年后，经济下行压力加大，货币政策转向，在2016年前连续降准，流动性总量始终处于充盈状态，固定收益类资产的收益率快速下滑，存款利率在降息的影响下降至10年来的低位。存款利率的降低，导致居民/机构资金涌向银行理财、资管集合与基金管理产品。降准带来的资金需要去配置资产，保理资产毫无疑问成了香饽饽，保理公司也理所当然的成了资管计划的通道之一。所以我们看到在政策放开，在货币宽松的组合下，大量资金投向了保理资产，催生了保理资产规模的增长。
　　
　　在多重作用之下造就了大资管时代的快速膨胀与繁荣，但这种繁荣膨胀是粗放式的发展，资金池藏匿不良的现象屡屡出现，通道业务横行，资管机构统统干起了准信贷业务，成了影子银行，资管计划大量出现期限错配，加杠杆与下沉信用资质，金融市场的风险在不断积累与加剧。
　　
　　对发展过程中出现的乱象，监管部门的多次规范尝试最终都因跨部门的监管标准差异与隔阂以及资管机构之间设计相互嵌套、复杂的交易结构等方式被规避，谓之“金融创新”。
　　
　　2017年，中国经济呈现弱复苏态势，央行收紧了货币政策，金融行业防风险严监管时代最终到来。轰轰烈烈的大资管时代以《资管新规》颁布而落幕，凭籍着流动性充裕和制度红利而活着的金融机构走到了大转折的时刻，以资管新规为主，非标、通道监管等其他监管为辅的组合，使资管行业发生了翻天覆地的变化，以非标为生存基础的机构也要思考如何在非标受到严格约束后再找到新的业务方向，而商业保理行业的强监管时代亦随之而来。
　　
　　金融行业具有极强的周期性，从四万亿到理财大爆发，高速增长的保理行业背后却是宏观大放水的现实。大水漫灌时，市场上保理公司竞争依赖的既不是风险经营能力，也不是专业服务能力，而是更好的资源，更优质的渠道以及更强的人际关系。很少有企业主动去构建自身的竞争能力，进而通过核心能力跨越经济周期。大水过后，往往一地鸡毛，死伤无数，很多盛极一时的金融机构就这样消失在了历史粉尘之中。
　　
　　依稀记得2015年周庄保理峰会，摩山保理分享了国内首单保理ABS的经验，一时风头无两，主席台意气风发，堂下座无虚席，大家满怀期待准备掘金蓝海。而今天，微信朋友圈到处都是摩山保理公司注销的新闻、易见股份年报推迟披露的报道，看来楼真的塌了。
　　
　　（三）大乱大治
　　
　　经过六年野蛮生长及种种乱象，国家相关机构开始了对商业保理的治理，治理主要通过两个方面，一是健全法律保障；二是制定行业规范。
　　
　　健全法律保障的主要事件是最高院《九民既要》的颁布与《民法典》生效，尤其是后者，首次明确将保理合同写入其中，结束了保理无名合同状态。《民法典》中保理合同的定义为实务中统一保理业务的界定标准提供了有力支持，也为保理产品设计划明了底线。而且首次肯定了商业保理企业开展未来应收账款的合理性，具有划时代的意义。
　　
　　在鼓励金融创新的大背景下，商务部对商业保理公司的监管相对谨慎，监管规范体系包括先后颁布的商务部419号文和680号文。2018年是一个转折点，2018年4月20日，商务部将商业保理企业的监管职责交由银保监会履行，自此终结了我国保理监管的切割状态。
　　
　　2019年10月18日银保监会发布《中国银保监会办公厅关于加强商业保理企业监督管理的通知》，即坊间简称的205号文，《通知》对保理公司合规经营、规范经营、风险管理等进行了规定，并将对各地保理公司的监督管理授权予各地方金融监管局。
　　
　　现阶段商业保理企业的监管主要以205号文为主，该文没有规定的，银保监会通常按照商务部419号文和680号文执行。
　　
　　鉴于205号文的出台，厦门、北京、湖南、上海、广东等省市相继出台了各地的管理指引，各地金融监管局开始重点清理“失联”和“空壳”等经营异常的商业保理企业，并同时收紧了保理公司的新设。各地被清理的商业保理公司以民营且无实质保理业务经营的公司居多，各地对商业保理公司的管理趋严，商业保理公司设立过渡至审批制，导致自此之后新设商业保理公司以国有商业保理公司为主，且以产业背景股东为主。
　　
　　205号文从正反两方面阐述了商业保理公司的融资方式，总结来看，禁止商业保理公司通过“私募”、类资产证券化或吸收或变相吸收公众存款等方式来实现融资。长期以来，商业保理业务普遍呈现出重融资而轻服务（应收账款管理及催收）的特点，融资利息与融资成本轧差的净息差成为保理公司的主要收益，是否具备充足的资金以及资金成本是否有优势成为保理商生存的重要因素。
　　
　　资产端，为了规避系统性的金融风险，205号文规定保理公司“受让同一债务人的应收账款，不得超过风险资产总额的50%；受让以其关联企业为债务人的应收账款，不得超过风险资产总额的40%”。这将促使大部分业务来源高度集中于单一买方及关联企业的保理企业积极转型并开拓与第三方保理机构的合作，同时这一规定给以盛业资本为代表的第三方保理企业带来了机遇。
　　
　　强监管虽然导致商业保理公司总量减少，但实质展业的商业保理公司数量却急剧增多，以ABS业务为例，发行产品的保理公司数量从2018年的42家急剧增加到了2020年的128家。同期行业集中度开始下滑，发行金额占比3%以上的保理公司发行金额市场占比从2018年的81.8%下降到2020年的54.6%。国进民退的现象也在保理行业有所体现，央/国企纷纷新设商业保理公司，加剧了行业的竞争强度。以供应链ABS业务为例，在市场总规模放缓的背景下，低价竞争成了行业主流，导致部分商业保理公司在展业、项目过程中出现了片面追求效率而放松资产审核标准的现象，也催生了科技的大量应用与保理公司的数字化转型。
　　
　　（四）灯火阑珊
　　
　　近些年中国经济充满了弹性，既没有媒体所言“过去十年最差的一年”那么糟，也没有“未来十年最好的一年”那么好，因为它始终在一个具有中国特色的内在成长通道里徘徊运行，而这个内在成长通道，转换到每一家商业保理企业的角度，那就是：把握大势、苦练内功。
　　
　　那么什么是大势？
　　
　　1、鼓励资本市场而不是债券市场的发展，促进企业的股权投资，推动公募基金的发展；
　　
　　2、加强银行的审慎经营，控制贷款发放，不过度追求规模扩张和发展速度；
　　
　　3、资管新规要实施，刚性兑付要打破，信托和资管等非标规模要急剧压缩；
　　
　　4、地方政府债务（尤其是城投债）将被进一步严格控制，在化解老债问题的同时、新发债务要讲究效益和效率；
　　
　　5、继续严格调控楼市，限购限贷，房地产企业加速降杠杆，逐渐去除其金融属性；
　　
　　6、针对房地产行业的政策不是整顿，更不是整风运动，而是持久的国家政策；
　　
　　7、持续推进企业的“去杠杆降两金”，提升企业与全社会的资产周转率。
　　
　　对金融机构来说，让利实体、服务产业、禁止空转套利、赚辛苦钱，这就是大势。
　　
　　又该如何苦练内功？
　　
　　粗放、追求规模的阶段已然成为历史，中国经济已“进入了发展新阶段”。这个“新”体现在对效率、回报和成本的统筹考虑，放弃过去的杠杆红利，追求管理红利和创新红利，依靠精益管理与创新，在同等资源的条件下，实现更好的服务、更低成本和更及时的响应。
　　
　　以非标为主力的资管时代已然逝去，保理做通道赚快钱的时代也已一去不复返，但保理在这十年发展历程中积累的业务经验却弥足珍贵。作为事物发展的必然，由乱到治，最终走向正轨，然后前途光明才是常态，而且保理作为一项定制化的融资工具也将始终保持长久的生命力。
　　
　　面对如此趋势，市场上的保理公司采取了两种截然不同的应对策略：
　　
　　一种是拥抱数字化，坚决转型，立足产业，从单纯的融资转向综合性的金融服务，创新组织模式，建立高绩效导向的企业文化。
　　
　　而另一种心存侥幸，依然痴迷于在监管夹缝中的追寻“金融创新”，在地产融资通道的末路上狂奔，近期出现了一系列这样的所谓创新：
　　
　　1、“保理+票据保险”；
　　
　　2、“保理+抵押”；
　　
　　3、“保理+代采”；
　　
　　4、“非标转标”：在地产信托非标被急剧压缩的背景下，作为信托公司非标转标的通道。
　　
　　这样的融资模式相信还有很多，将来也会层出不穷，而且依然会获得不少拥趸。但对保理企业来说，究竟是要乘势选择长期、合规还是短期、灰色的快钱，既取决于企业的战略与定位，也取决于管理者的胸怀与视野。
　　
　　第二部分
　　
　　“科学技术才是第一生产力”
　　
　　金融的本质是信用、杠杆和风险，科技虽然能够帮助金融机构提高效率、降低成本、防范风险、批量获客，也能够帮助企业更便捷的获得融资，但并不能改变金融的本质。
　　
　　2019年业内对“金融科技”与“科技金融”的争论，归根结底是一场投资机构混淆概念指鹿为马的闹剧。联易融、中企云链这类企业能够发展到如此规模，科技确实在其中扮演了关键角色，也是其区别于传统保理公司的最大特点，但其所从事的业务却是真真实实的金融业务，只是披了一层科技的外衣。因为从公司估值的角度讲，一家科技公司的市盈率要远高于金融企业的市盈率，两者在资本市场存在十倍的估值差距。此外，保理公司必须要接受监管，所受约束较多，而科技企业则能有更多自由发挥的空间，以此来获得更多资本市场想象空间。
　　
供应链金融是近5年科技应用最成功的细分领域，供应链金融参与主体多、沟通成本高、流程长环节多、参与主体地域分散、融资企业小、频、急、快等特征天然为科技在供应链金融的使用提供了肥沃的土壤，科技可以帮助金融机构解决传统方法不能解决的信息不对称和交易成本两大痛点。当然对银行来说，科技的最大价值是批量获取客户，尤其是在普惠金融指标压力下，供应链金融平台能够批量提供小微企业用户帮助银行完成任务。
　　
　　科技的作用是有目共睹的，我们也可以从监管层的视角来管中窥豹，观察科技的价值及未来趋势。这就不得不提2020年9月中国人民银行会同工信部等8部委共同出台的《关于规范发展供应链金融支持供应链产业链稳定循环和优化升级的意见》（坊间简称人行226号文），226号文的核心内容可以用一句话概括：加强供应链金融科技运用和防范应用风险。此文发布的背景是众多金融机构踩雷承兴控股虚假应收账款融资事件以及供应链金融领域此起彼伏的暴雷，可能引发系统性的金融风险。文件多处提及区块链等科技的价值，但第十八条言简意赅、高屋建瓴的指出了科技的发展趋势，我们摘录如下：
　　
　　“防范供应链金融业务操作风险。金融机构应加强金融科技运用，通过“金融科技+供应链场景”实现核心企业“主体信用”、交易标的“物的信用”、交易信息产生的“数据信用”一体化的信息系统和风控系统，建立全流程线上资金监控模式，增强操作制度的严密性，强化操作制度的执行力。(银保监会、人民银行负责)”
　　
　　《关于规范发展供应链金融支持供应链产业链稳定循环和优化升级的意见》
　　
　　只用了短短128个字，监管就将供应链金融的过去与将来描述清楚了。
　　
　　供应链金融的过去及基础是主体信用，典型代表是反向保理产品，主体信用基于核心企业的三张报表，信用由核心企业向产业链上下游传递，这个市场以商业银行为主，已经深耕多年，银行的成本低、效率高，其他金融机构缺乏竞争力。
　　
　　现在及未来是数据信用，典型代表是订单融资、到货保理产品、联易融等企业推出的强数据产品，数据信用基于经营数据和交易数据，核心竞争力是对产业更强的理解能力以及（大）数据风控能力，产业背景保理公司与集团财务公司具备更强的竞争优势。
　　
　　亟需激活的是物的信用，典型代表是仓单质押融资和动产抵质押融资，物的信用基于对抵押物的“掌控”，实体物的“资产数字化”从而产生金融价值，能够“看得住、算得清、卖得出”。2012年上海钢贸案使得众多商业银行损失惨重，银行纷纷将其列为高风险业务，物联网技术、区块链技术等数字科技使得重复抵押融资、虚假融资风险降低，随着基础设施建设的完善（数字化的物流、仓储、监管），物的信用将重新塑造数万亿的金融市场。
　　
　　（一）两雄三杰
　　
　　大浪淘沙，经过上一弱周期的市场淘汰与监管机构的整顿清理，未来能够展业生存的保理公司将限于下述4类：
　　
　　1、产业背景类：大型央企、国企所设立的商业保理公司，能够依托集团产业实现一定程度的业务垄断（行政垄断），如中铁建、中电建等，在国进民退的趋势愈演愈烈的背景下，这类保理公司将在业内起到举足轻重的作用，但这类保理公司通常存在数字化水平较低、人员有限、专业能力不足等情况；
　　
　　2、政策类：依托强大的股东背景，具有较强的资金优势，自身的存在不完全依靠市场经济与逻辑，存在某种行政原因，典型如国新保理；
　　
　　3、细分市场类：由于特殊的历史原因，在某些区域、特定行业具有广泛的客户资源优势，如金润保理，但普遍存在专业性弱等情况；
　　
　　4、科技与科技应用类：投资专业性及技术上的积累，树立较高的行业标杆、标准，进行行业推广教育，以各种形式服务其他商业保理公司，如蚂蚁金服、京东数科、盛业资本、中企云链、联易融等。
　　
　在较长时间内，保理公司展业的基础都是自身具备优势的领域，要么靠资源、要么靠服务，但无一例外，都需要借助科技做数字化转型，独特如国新保理，时不时也会对外发出这类数字化项目需求。通过数字技术，实现资产交易虚拟化、风控线上化与智能化，已经是毋庸置疑的行业共识。
　　
　　对于市场中的佼佼者，他们的成功是经过验证的，他们的最佳实践是谋求变革的国内保理商们可以选择的一条实用之路，学习、模仿并最终超越是企业发展亘古不变的道理。
　　
　　我们可以简单的将头部供应链金融科技平台分为两类：
　　
　　科技型：代表企业为蚂蚁金服、京东数科和壹账通，这类企业亦可被称为“科技原生”，以科技公司背景起家，生长方式为“科技+场景”，拥有很强的“研究”+“开发”能力及大量的知识产权与专利，核心竞争力是科技，门槛很高，不易模仿，其发展方式也无法被其他保理公司借鉴。
　　
　　科技应用型：代表企业联易融、中企云链、建信融通和盛业资本等，可被称为“金融原生”，其特点在于科技在供应链场景中的应用，具备一定的“开发”能力，但“研究”能力较弱，生长方式为“场景+金融”，核心竞争力在于对场景的理解及科技应用，这类企业门槛相对较低，其成熟的经验值得所有保理公司借鉴。
　　
　　未来保理公司的核心竞争力是科技还是服务？显然这不是一个选择题，也不是几句话可以讲透的问题，但科技应用型企业向科技型企业的转型突破一定是未来的趋势，也是必然选择。
　　
　　联易融背靠互联网大厂腾讯，通过技术共享，能够获得腾讯生态内科技支持，盛业资本选择联盟腾讯云生态，建信融通也不例外，7月份与腾讯系合资成立了一家科技公司，而中企云链则选择与区块链领军企业趣链科技成立合资公司。
　　
　　工欲善其事，必先利其器。但成为一家科技公司的难度要远高于成为一家保理公司或供应链金融公司。科技需要持续多年的投入、培育和土壤（企业文化），九死一生方能存活。保理公司是准牌照业务，10个人8杆枪，小团队也能干到百亿资产。传统企业背景的管理者很难理解这种巨大的投入，往往期望聘请几个程序员抑或找一家软件供应商短期内实现系统的稳定运营，实在有违科学，而且流程驱动型系统与科技（数据）驱动型平台仍然存在巨大的差别。
　　
　　流程驱动型平台中，最重要的目标是完成业务流程，数据是处于从属地位的，是流程的附庸，数据主要体现为一笔一笔的业务交易及它们的单据，如订单、合同、收货单、发票和会计凭证等。数据驱动型系统中，数据是主体，数据体现的是一笔笔的资产、指标与交易。
　　
　　那么我们来看看，科技（数据）驱动型平台需要哪些技术？
　　
　　科技（数据）驱动型平台可以抽象为流程驱动型平台+数字科技构成，现阶段的科技应用距离智能化尚有不小差距，这也是为什么无论是科技型（蚂蚁金服等）还是科技应用型平台都保留了一支数量庞大的运营团队的原因，运营团队需要一对一在线沟通、手动上传融资资料，并且靠人工去审核贸易背景资料，这种模式在很长一段时间内仍将继续。
　　
　　虽然刚起步，但供应链金融平台实际已到了一个瓶颈期，科技型保理公司的产品有趋同的趋势，同质化越来越严重，从投资的角度看，供应链金融平台并不是一个好的商业模式。行业已进入更激烈和白热化的竞争，进入低价竞争的恶性循环。但这对保理行业的后起之秀而言未尝不是好事，行业的停滞难得的为他们提供了弯道超车的机遇，他们需要乘机加大科技投资的力度，加快数字化进程，以此来提升公司的专业服务能力。
　　
　　盛业资本：纵向深耕建筑产业链的创新保理公司
　　
　　盛业资本不是一家科技企业，当然，其自身的定位是“金融服务商”。盛业资本是一家名副其实实践“数据驱动业务”的保理公司，而非市场上大多保理公司那样，将其当成了宣传的概念与噱头。沿着供应链上下游场景，借助科技的力量，实现业务突破，盛业资本已经走出了一条与众不同的创新之路。盛业资本的创新路径总体可以分为针对供应商的业务创新与针对核心企业的创新。
　　
　　盛业资本上市之初业务定位为提供企业金融服务供应商，即以保理形式向企业提供融资服务，随着市场发展，逐步转型为金融科技公司，其定位之中多了数据金融、供应链金融及供应链金融科技平台等概念与属性。这一变化来自两种驱动因素，一是顺势而为，贴合供应链金融的发展趋势；二是自身产品与服务的逐渐扩张与丰富。
　　
　　盛业资本2020年实现营业收入6.34亿元，净利润3.37亿元，收入相比2019年增长4.53%，但净利润增长却高达14.32%。与业内的头部保理公司相比，盛业资本的收入并无出彩之处，但利润率很高（2020年利润率53%），能够取得如此高净利的原因在于其借助科技经营风险的商业模式：
　　
　　——供应商端：盛业资本给建筑行业中的小微企业做“客户预授信”，数据基础是这些小微企业的中标信息（据称中标供应商数目超过20万家，数量超过150万条），并在此基础上结合第三方机构数据及风控准入模型，做客户预先筛选，借助科技实现批量获客，并针对这部分客户开展保证金保理、订单保理、到货保理和银行助贷等高利差的业务。
　　
　　——核心企业端：核心企业端并非盛业资本的盈利来源，但却是实现盈利的关键。采用SaaS模式（多租户），盛业资本通过向核心企业提供工程管理平台系统（主要是采购管理）切入核心企业上游供应链，采集交易数据，进而带动保证金融资、订单融资、到货保理等业务的发展。
　　
　　正如前文所述，盛业资本并不是一家科技型企业，业务中所使用的科技都比较通用，且以外购为主，这些技术包括OCR、NLP、人脸识别、CFCA电子签章、大数据分析和舆情监控等，同时亦接入了人民银行征信系统和中登网。即使如此，盛业资本实现上述业绩和功能的基础是旗下独立的科技公司做支撑，且对外披露的IT人员数量占到了总员工数量的34%。
　　
　　盛业资本优势显著，作为一家第三方的保理公司，在云计算、区块链、人工智能、大数据等领域均缺乏足够的技术储备，在这种情况下，借助腾讯技术或加入腾讯生态也成了其发展的必然选择。
　　
　　联易融：转型中的互联网金融公司
　　
　　联易融作为供应链金融领域标杆企业的地位，与盛业资本相比，联易融是一家截然不同的公司，但如果单纯看业务/产品组合，两者却是高度同质的。
　　
　　成立只有短短5年，我们可以看看联易融取得的成就（数据取自联易融2020年招股说明书）：
　　
　　1、旗下保理公司是交易所市场排名第一的资产服务公司（原始权益人），已获得ABS/ABN储架发行额度近5,000亿元，已发行约2,800亿；
　　
　　2、累计服务344家核心企业、202余家金融机构、103,000家中小企业及近100家专业机构和数据供应商；
　　
　　3、2020年实现营业收入10.29亿元，经调整净利润为1.92亿元，利润率17.6%（盛业资本为53%）；
　　
　　联易融和盛业资本存在本质上的差别，是完全不同的两种商业模式。联易融选择标准化的产品（供应链ABS和E信），因此容易形成规模，这种模式便于在资本市场讲故事，是很纯粹的互联网思维。盛业资本追求的是盈利，仍然属于传统的产业模式；商业模式的不同也造成了两者利润率的巨大差异，因为联易融赚取的是资产服务的“辛苦费”，而盛业资本是在经营风险，赚取的是利差。
　　
　　从对外披露的数据看，联易融非常重视科技的研发投入，近三年研发投入达到2.03亿元（从现有公司平台/系统效果看研发转化效率过低），研发团队达到397人。至于研发成果，公司对外披露已申请或正在申请的专利和版权高达340多项。2018年至今，笔者与联易融各团队有过多次交流沟通，也有幸看过他们系统的演示，就其展现出来的智能化程度与用户体验而言，国内属于头部厂商是无疑的。
　　
　　联易融之所以能够占据行业领先地位，关键在于在供应链金融科技发展的早期阶段，联易融作为先行者，通过前期高强度的持续投入成功的实现了跑马圈地，简单点讲就是：入行早，花重金。这点值得行业同仁借鉴。
　　
　　盛业资本和联易融或许不甚完美，但顺着供应链金融的大势，走出了一条与众不同的道路，他们是保理行业的成功者。能使他们成功的因素千差万别，但无一不依赖科技的应用：使用科技解决传统产业的痛点，使用科技提高审单的效率，使用科技在资本市场制造噱头提升估值，使用科技从竞争中脱颖而出......
　　
　　在供应链金融行业，科技是第一生产力，但科技也有其时代的局限性，这些保理行业的成功者中，无论是联易融、中企云链还是建信融通，均已走到了十字路口，接下来该如何走，值得每个行业从业者深思。
　　
　　（二）用户思维
　　
　　用户思维，简单点讲，就是以用户为中心，围绕着用户打造一系列可变现的服务或产品，从而赚取利润。用户思维既是互联网企业的口号，也是互联网企业最成功的经验，最近两年，包括银行、证券在内的各种持牌金融和类金融机构纷纷开始将这种理念作为变革引入了金融行业，作为互联网金融代表的蚂蚁金服和京东已经将这种思维演绎到了极致。
　　
　　用户思维是保理公司从粗放型经营向精益型转向的关键环节，用户思维需要保理公司改变业务观念和风控文化，真正的研究理解客户所在的行业，对于融资人具有整体性的把握，而不是走马观花似的去融资人场所做尽调，把一叠叠的材料八股文似的形成尽调报告。
　　
　　那么用户思维究竟该怎么产生价值？
　　
　　1、用户思维的基础是数据及数据信用积累
　　
　　1) 横向：通过反向保理、E信等基于核心企业信用的确权产品引流；
　　
　　2)  纵向：通过交易（发票）、交付（物流）、支付（商票）三个环节，获取供应商/经销商的交易数据；
　　
　　3)  对接第三方数据完成对企业的精准画像。
　　
　　2、经营用户而不是经营产品
　　
　　沿着供应链，不断围绕用户开发其他产品，如商票、设备租赁、电子仓单、代理采购、物流服务、企业理财、保险代理等，以客户为中心，提供综合性的金融服务。
　　
　　我们以中企云链为例，一起看看如何打造以用户为中心的产品组合，以供诸保理公司参考。
　　
　　中企云链靠“云信”（债权拆转凭证）起家，2020年央行推出供应链票据后，中企云链积极接入，顺势推出了“标准化票据”，这两个产品是中企云链的确权产品，也是中企云链最核心的拓客工具。另一个拓客产品是ABS/ABN服务，通过资产服务，批量导入供应商客户。
　　
　　针对供应链场景，中企云链推出了云租、云秒贴和云证三个产品：
　　
　　云租：场景覆盖工程设备融资租赁，撮合施工方与个人机械主成交，并且为个人机械主融资；
　　
　　云秒贴：为资金方（银行）导流商票贴现业务；
　　
　　云证：云证适用于非确权场景，没有明确的到期日的情况，比如供应商的订单融资，抑或供应商已交货，核心企业未验收，抑或核心企业已验收，未出具结算单等确权文件，云证的资金方主要是城商行，因为非确权模式可以承受更高的融资成本。云证的开具需要对供应商做评级与画像，平台需要收集诸如供应商要给核心企业连续供货两年、过去24个月有持续回款、未来6个月有订单等数据。
　　
　　此外，为了增加客户黏性，中企云链联合第三方打造平台模式，甚至为平台客户提供云财税（代理记账、报税和专利）、云签（电子签约）、云保全（区块链电子数据加密存证）等与供应链金融毫无关系的服务。
　　
　　第三部分
　　
　　“把群众组织起来，把一切老百姓的力量，只要是可能的，毫无例外地动员起来，就可以克服困难，把帝国主义打垮”
　　
　　这段话摘录自毛主席在中共中央招待陕甘宁边区劳动英雄大会上的讲话，讲话主题《组织起来》，收录在《毛泽东选集》第三卷中，适逢我党建党100周年，当代中国能够取得如此成就很大程度上源于党的组织能力，这段历程与方法论非常值得保理公司借鉴，跟着共产党学创业，学习如何打造企业的组织能力。
　　
　　对保理公司来说，经营环境已经发生了变化，新拐点已来临。这个拐点，就是未来的竞争对手都将是有专业服务能力的企业，竞争将主要在这些秉承“专业主义”企业中展开。
　　
　在讲组织能力之前，我们很有必要阐述“机会”与“机会主义”的区别，来阐明组织能力的重要性，这种辨析在金融行业非标业务中尤其重要。
　　
　　机会主义是被众多企业家和管理学者深恶痛绝的一种现象，特指那种有违战略方向、缺乏战略定力、随波逐流的企业行为。而机会则不同，企业的发展需要依靠机会牵引，对创业期的保理公司来说，这是一个用于打造组织能力的窗口期，是把创造价值的要素高效组织起来的能力，另一方面，通过组织能力可以把握更大的机会，并能创造出更多的机会，发展机会与组织能力交替前行，形成良性发展态势。
　　
　　现实中，大多数保理公司过于依赖机会牵引，没有自上而下的开展相应的组织能力建设，这也是为什么我们看到的大多数保理公司人数不超过20人的原因，而且随着业务规模的扩张，经营风险陡增，小则踩雷，大则注销跑路，最终成了别人口中的“机会主义”。
　　
　　（一）润物细无声
　　
　　脱胎于母公司（集团）的商业保理公司要面对一种颇为尴尬的困境。一方面，管理/运营团队、管理控制系统、甚至制度都继承自母公司的成熟体系，另一方面作为创业公司又要面对全新行业的挑战，虽然强大的股东背景令其生存无忧，但同样也制约着保理公司的发展壮大。
　　
　　股东资源可以利用起来，但处于初创期的保理公司还是要面对创业阶段的特殊状况，创业公司就要有创业公司的精神面貌，要有创业公司的企业文化与特征，要高度重视董事长与众不同的定位，发挥董事长精神领袖的独特价值。
　　
　　成熟企业董事长的主要工作包括制定战略、整合资源（拿授信&抓资产）和品牌推广，以对外为主，且稍偏宏观，但创业公司的董事长需要花费更多时间和精力在内部管理上，更需躬身入局。除了强大的体力和智力外，还要有强大的心力撑起那股把琐碎事做好的坚韧意志。对内的工作，可以简单概括为战略宣贯、业务辅导和精神激励。
　　
　　1、战略宣贯
　　
　　当战略确定方向后，能否达成预期的目标则取决于公司的执行力。执行力的东西说起来很玄乎，西方管理学有很多理论，在全球及国内都有很多成功的实践。这些理论的核心其实就2个字：宣贯。
　　
　　我们先看看在日常管理中经常会出现的几种现象：
　　
　　1)  管理者给下属安排工作，但凡没有事无巨细的讲清楚，下属最终提交的结果都很难尽如人意，但管理者却认为已经交代的很清楚了；
　　
2) 管理者总是期望下属的工作成果给团队带来一些惊喜，比如能够围绕保理公司业务重点给出一些创新性的产品或方案，但这种期望都成了奢望；
　　
　　3) ......
　　
　　凡此种种，数不胜数，最终都阻碍了保理公司战略目标的落地，在绝大多数保理公司内，战略都是少数管理层协商制定的，甚至部分战略只存在于董事长的脑海中，尚未形成正式的文字，加之自身事务繁杂，没法系统稳定的将获知的信息及要求传递给下属，即使有机会告知，也往往是碎片化的。管理者无法及时获知下属的动态，也搞不清楚企业里有多少人在空转，多少人在从事与企业战略绩效等核心目标根本无关的事。公司层级式的组织形式很难让基层员工快速了解到公司的相关政策，很多目标层层分解，到了员工那里，已经看不到做某项工作背后的意义了，虽然偶尔会下发一些会议的讲话纪要，但会去看的、能够理解的人寥寥无几。
　　
　　只要下属对于公司的战略、业务重点及上下文信息足够清楚，他们的目标才能跟管理者的目标对齐，公司才能走出战略不能落地、绩效不能达标的管理困境，而这一切的核心症结都在管理层。管理层需要通过高频的周例会、研讨会等形式跟下属达成更多的共识，让下属接触到更多公司发展的信息，包括愿景、策略、机制、流程、子企业和各个部门的报告等等，以此通过更透明的信息提升沟通的效率，激活员工的主观能动性。
　　
　　2、业务辅导
　　
　　创业企业的一大特征是领导比下属专业，也比下属敬业。领导往往是来得最早，走得最晚，周末无休的那些人。造成这种状况的原因是两者内在动力不同，或者说自驱力不同，这是创业公司的通病，先天不可调和的矛盾。
　　
　　员工敬业的问题涉及到精神/物质激励、企业文化建设等诸多长期的因素，不是一朝一夕可以解决的，但员工的专业度问题是可以通过制度设计、氛围营造和流程优化解决的，当然，第一责任人仍旧是董事长及管理层。
　　
　　1)  管理层要加强与业务团队一对一、邂逅式的辅导；
　　
　　2)  通过沟通观察，将员工分为（意愿高、能力强）、（意愿高、能力弱）、（意愿低、能力强）和（意愿低、能力弱）四类，对每一类提供差异化的培养方式；
　　
　　3)  打造公司的知识库，将个人的知识与经验沉淀下来，形成标准化的产品和服务；
　　
　　4)  营造学习型的组织氛围，并配备相应的奖励机制；
　　
　　5)  建立标准化的服务体系，并对服务评级（SLA）。
　　
　　上述5项举措看似简单，但重在成体系，重在领导的重视与坚持，最终形成长效机制。
　　
　　3、精神激励
　　
　　文化是一种持久的信念和力量，不是短时间可以建立的，但创业阶段的企业文化往往是董事长拟人化的体现，董事长的人格、取向、价值观、甚至脾气最终都会体现在企业文化里，影响着基层每一个员工的行为。董事长与基层员工简单的沟通，能够降低管理本身的反人性以及作为领导人的冰冷，以一种最直接的方式激励员工勇往直前。
　　
　　（二）秣马与赛马
　　
　　这几年国内掀起了“华为热”，很多企业都在模仿华为，战略（BLM）、研发（IPD）、财经（EAM）都有人模仿，但真正适合初创阶段保理公司学习的是华为的“英雄主义”：面对机会，无惧手上资源，奋力拼搏，突破现实约束，带领“菜鸟”团队冲锋陷阵，迅速的打开局面。然后随着管理资产规模的扩大，系统的培育组织能力，实现以“空间”换取“时间”的发展目标。
　　
　　组织能力通俗点讲就是不依赖个人的能力，企业里的每个人都可以替换，而且对企业发展的影响很小，当然这是一种理想状态。从依赖“英雄”到依赖普通人，这是一个组织进化的过程，也是所有企业孜孜不倦的追求。
　　
　　但凡有点“英雄主义”的牛人，往往就有“刺头”倾向，或是“不走寻常路”的人，性格也会有自相矛盾之处，这样的人该如何培养？在人力资源管理体系中，我们把这套方法简称为：秣马。
　　
　　1、“英雄”极少是从大企业基层按部就班晋升而来的，因为“棱角”都被体制磨平了，做事“四平八稳”，恪守”中庸之道”，不是“摸鱼”就是“和稀泥”，这种现象在央企中表现的尤其明显。因此要诉诸“空降兵”来完成，当然前提是保理公司先要搭建一套相应的破格提拔机制。
　　
　　2、选拔一批年轻有冲劲的新人去培养，年轻人敢干敢冲，即使失败了也没有问题，对公司影响也比较小，人一旦上了年纪，大多会缺乏激情，顾虑太多，“不求有功，但求无过”。
　　
3、最重要的是领导人要懂得“妥协”，懂得“灰度”，能够容得下这样的“异类”和“牛人”，充分授权，给予信任，实现人尽其才，物尽其用。
　　
　　秣马是基础，赛马是机制，赛马所实现的是企业内部一种良性的竞争机制，粗俗点讲就是：如果你干不好，立马有人“替换”你。赛马机制被以美的、腾讯、长城等为代表的国内企业广泛使用，能够有效激励团队，在实践中产生了可以被实证的价值。
　　
　　赛马机制的核心是分拆，包括组织架构层面的部门分拆和部门内团队分拆，初创期保理公司可采用的主要是大团队分拆为小团队这种模式，分拆期望实现的效果主要包括三点：
　　
　　1、利用不同团队之间的差异化形成竞争，实现优胜劣汰；
　　
　　2、不同团队之间可以互相借鉴学习，共同提高；
　　
　　3、改变激励机制，使团队更具侵略性（Aggressive），激发内在的潜力。
　　
　　当然，分拆过程中也会出现一些难点与困境，主要涉及到资源如何划分，比如客户的划分、人员的划分、资产的划分、KPI指标的划分等等，但凡变革就会产生阵痛，这都是在所难免，对管理者来说，重点要从发展的眼光看待问题，通过不断发展壮大，就能自然而然解决这些问题，时间和成果能够打消内外部的一切疑虑。
　　
　　（三）创新、创新，还是创新
　　
　　创新是一个老调常谈的概念，也是一个每天讲每天新的概念；金融创新是一个褒义词，也是一个贬义词，褒义在于它是金融企业赖以生存的基础，贬义在于其常常剑走偏锋，走上空转套利的道路。正是这些矛盾使得保理公司不得不满怀期待又谨小慎微的看待创新。
　　
　　“强监管、数字化、VUCA、供应链、自主可控”，这些标签标志着一个“动荡不安”亟待变革时代的到来，环境将促使保理企业认真严肃的将创新作为一门科学来研究和实践。
　　
　　1、创新是一种可规划的价值生产方式
　　
　　说起业务创新，我们就不得不提“三层面增长”理论。笔者作为管理咨询顾问，曾以该理论为基础，为华润集团在内的多家央企和上市公司提供增长战略咨询服务，均取得了很好的效果。
　　
　　三层面增长理论是由麦肯锡提出的，在全球范围内被管理咨询公司广泛使用。其核心逻辑是企业须兼顾近期和远期的远景和策略，为此，可将企业业务构成细分为三个层面：
　　
　　第一层面（现阶段）：“守卫和拓展核心业务”——公司当前主要业务，这些业务正在为公司带来大部分的营业收入、利润和现金流；
　　
　　第二层面（0-1年）：“建立即将涌现增长动力的业务”——经过模式验证是可行的，基本确立了盈利模式，未来将具有高成长性，目前已经开始产生收入或利润，公司重点培育后，将来会像第一层面的业务一样带来稳定的盈利；
　　
　　第三层面（1-3年）：“创造有生命力的未来业务”——尚处于探索阶段的未来业务，能够实质运作或投资的小项目。
　　
　　对于企业来说，要成功实现预期的增长，就要有效结合长中短三个层面的具体规划，进行均衡管理，并对不同层面的业务采用不同的管理策略。最终使得第三层面的创新项目能够在将来时机成熟时发展成为第二层面业务，第二层面业务发展成为第一层面现金牛业务。
　　
　　如果说上述关于三层面理论的描述略显生涩与抽象，我们可以重新回到保理行业，通过案例，看看身边的保理公司是如何实践这一理论的。
　　
　　第一家是中企云链，中企云链的业务规划师承自控股股东中车，我国高铁有一个口号叫“推广一代、研发一代、探索一代”，中企云链也秉承了这种理念与模式，在产品实际规划中，确权产品“云信”属于“推广一代”第一层面的现金牛业务，“云证”属于“研发一代”第二层面的高成长业务，而“探索一代”第三层面的产品包括标准化票据、供应链票据等产品。
　　
　　第二家是联易融，创始人宋群的“三块肉理论”很形象的阐述了三层面理论在联易融的落地与应用。
　　
　　“嘴里要嚼一块肉，筷子夹一块肉，眼睛瞄一块肉”
　　
　　“嘴里嚼的一块肉”，指的是第一层面，也就是联易融的ABS产品，目前已经颇具规模，是公司的现金牛业务。
　　
　　“筷子夹一块肉”，属于第二层面，是基于区块链的E信（债权拆转融产品），目前已经成功的转化成了“嘴里嚼的一块肉”，变成了成熟的产品，实现了第二层面产品向第一层面产品的转化。
　　
　　“眼睛瞄一块肉”，属于第三层面，包括强数据产品与跨境贸易融资两个产品，强数据产品已经从“眼睛瞄一块肉”变成了“筷子夹一块肉”，也就是前文理论部分所述的第三层面的创新孵化产品转化为了第二层面高成长产品，而跨境贸易产品仍然属于“眼睛瞄一块肉”。
　　
　　三层面理论早期主要应用于传统的集团公司，后来在头部互联网企业中被广泛应用，现在我们也看到了在保理行业中的一些应用案例。无论其真实价值如何，作为一套相对成体系的业务创新与规划方法，都值得保理公司去尝试与实践，以此来源源不断的、系统的保持公司收入增长的稳定与长青。
　　
　　2、组织创新驱动业务创新
　　
　　在我们过往的管理实践中，组织与业务创新的关系高度相关，我们可以从两个层面来看：
　　
　　第一层：组织为业务创新提供保障。正向看，业务创新有组织归属，反向看，组织的设计能够覆盖业务创新的方方面面。创新业务需要独立成部门，而且新业务在组织设计中应该放在比较高的位置，直接归一把手管。
　　
　　第二层：组织设计的本质是资源的分配，通过组织设计来调节各个业务条线的资源支持，以此来促进业务创新。创新业务的发展需要一把手的信任，创新业务需要一个培育过程，长期不会有业绩，容易招人“质疑”，必须依靠一把手的“力排众议”方能存活。
　　
　　提升创新业务的地位，其实本质是保理公司投资未来，如果一把手只是短期任职，当然也容易导致”前人栽树后人乘凉”的结果，所以需要一把手能够在业绩、政绩和成绩之间做出选择。
　　
　　业务创新是一项体系工作，需要长期的积累，并最终蜕变为组织能力和企业核心竞争力的成果，与之相比，组织创新是一项难度相对较低，而且金融行业/保理行业有比较成熟的模式与先进的实践，模仿-改进的流程足够支撑后来的商业保理公司落地，且短期就能出成果的模式，使用组织创新驱动，也是一项创新选项。
　　
　　以保理公司为例，学习金融机构的架构设计，前台-中台-后台的组合能够满足业务创新与发展需求。
　　
　“小前台”：包括营销部门和销售部门，工作围绕承揽展开，前台小团队作战，需要足够敏捷，灵活组合，能够为客户提供足够标准化的服务。
　　
　　“厚中台”：中台包括产品研发部、数字科技部等，主要负责创新产品的设计，业务上偏向“承做”，中台要足够“厚”，积累足够多的行业知识与金融知识，能够场景化的为客户提供解决方案。
　　
　“强后台”：后台包括法务、风控、财务等部门，后台需要为中台提供服务，能够把握风险，提供核算，在合法合规性和业务先进性之间权衡。
　　
　　企业的发展和个人的发展一样，无外乎明势、取道、优术六个字，顺势而为则事半功倍，知己知彼则可“明道”，将策略、方法与经验专注于一体则能“优术”，能聚齐这三者，个人定是人中龙凤，企业必是行业龙头。
　　
　　翻了翻微信通讯录，那些曾经叱咤风云的保理行业中年人，早已不再神采奕奕，建军总停了朋友圈，很久未联系，文涛总去了建行，李飞总去了厦门国际，而罗老板举家移民新西兰，杳无音信。