向改革要活力;向公司善治要基业长青。

  自2002年成功重组后,江苏金融租赁股份有限公司(以下简称江苏金融租赁)一直走在追求高质量发展的道路上。

  因为只有一流的实力才能堪称一流的企业;只有卓越的公司治理才能成就真正意义上的国际化的金融机构。

  站在2022年——江苏金融租赁新一轮五年发展战略——起点之上,回溯过去近二十年江苏金融租赁“再出发”的路程,《董事会》杂志与江苏金融租赁董事长熊先根进行了一场对话。我们试图剖析江苏金融租赁优秀背后的根源;探寻它在公司治理实践上的孜孜探索,向行业和市场展现一个更立体的金融租赁公司“范本”。

  背景

  20世纪80年代,金融租赁这一新鲜模式被引入中国。

  1985年,江苏金融租赁成立,开启了早期一段颇为艰辛的发展之路。

  2000年,央行发布《金融租赁公司管理办法》,金融租赁行业遭遇“大洗牌”。

  2002年,江苏交通控股有限公司“入主”,成为公司第一大股东。江苏金融租赁完成重组,走上了二次创业之路。

  重组之后,为了解决公司内部人浮于事和外部业务停滞的问题,江苏金融租赁开始对内推行“劳动、人事、分配”三项制度改革,对外摸索合适的业务市场。

  三项制度改革使江苏金融租赁重新焕发生机,公司开始全身心地投入市场竞争中。

  在“活下来”后,江苏金融租赁开始琢磨如何“活得好”。

  2007年,江苏金融租赁再向改革要活力——实施混合所有制改革。至2014年,江苏金融租赁先后引入了南京银行、国际金融公司(IFC)、中信产业基金和法巴银行租赁集团4家国内外股东,逐步形成了国有控股,商业银行、境外企业参股的多元化股权结构。

  2018年3月,江苏金融租赁在上海证券交易所成功上市,成为首家且目前唯一一家在A股主板上市的金融租赁公司。

  业绩是最好的说明。尽管2020年上半年宏观经济遭受新冠肺炎疫情冲击,但是江苏金融租赁的业绩依旧保持了两位数的增长。2021年,江苏金融租赁实现营收39.41亿元,同比增长5%;归母净利润20.72亿元,同比增加10.4%。2022年一季报显示,公司实现营收10.72亿元,同比增长2.77%,归母净利润6.16亿元,同比增长10.6%。2022年半年报显示,公司总资产规模超千亿元,营业收入21.47亿元,归母净利润11.83亿元。这样一份成绩单,在疫情等“灰犀牛”挑战不断的背景下显得尤为不易。

  关于业务:从“活下来”到“领跑行业”

  《董事会》:与“重组”之前相比,今天的江苏金融租赁在业务上有哪些看点?又在哪些方面领跑行业?

  熊先根:2002年,公司刚刚完成重组,人员少,市场份额也不大。所以我们提出来三年打基础,积极寻找目标市场,同时不断扩充我们的队伍。2006年以后,我们提出要上一个小台阶,希望再花三年时间,在行业里做出名气、做出规模。当时主要做的行业有三块。一是医疗,主要是给医院提供医疗设备,比如核磁、彩超等,就是为许多中西部地区以及财政收入较弱的地区的医院提供设备。二是包装印刷。这个行业是典型的小企业和重设备,印刷行业对设备的要求是非常高的,但设备的价值高昂,小企业无法拥有充足资金,那么租赁就可以发挥作用。第三就是地方性小企业,比如苏南地区的纺织业、电子加工业、机械加工业等。

  近五年来,江苏金融租赁的营收和净利润整体呈现稳定增长态势。我认为业绩的增长主要基于:一是增长本身具有惯性;二是我们近几年一直在持续不断地转型,不断地布局新行业尤其是新兴行业,如清洁能源抓住了机遇,所以也会带来比较快的增长。这是整个业务链条完善的一个过程。做一个企业,就是要不断地调整业务的策略和方向,这是必然的事情。没有哪个企业可以不调整,没有哪一个企业可以坚持一个领域一个方向去走。思考不同的策略和方向实际上是一个持续的过程,是我们每天都在做的事情。江苏金融租赁一直通过“专业化、差异化”方式,探索公司经营发展道路。我们不断去变革,去适应市场变化。

  今天,江苏金融租赁已经形成了百亿级(汽车金融、清洁能源)、五十亿级(工业装备、工程机械)、二十亿级(农业、医疗、信息科技等)及若干亿级市场的多层次业务结构,布局更加多元均衡。江苏金融租赁并没有停下脚步,仍然在持续地通过推进业务转型、创新融资模式、加强风险管控等,实现资产规模稳健增长,盈利能力继续领跑。

  关于创新:从传统业务到不断突破

  《董事会》:公司在许多业务条线上为何能够领跑行业?在创新业务上有哪些做法和思考?

  熊先根:在融资租赁商业模式中,出租人(融资租赁公司)、承租人(用户)、第三方(设备厂商)构成了三方关系,我们也是基于此来设置相关的金融服务方案。过去的业务创新,往往是业务部门主导。新行业新模式的开发,通常是业务部门用个案来试水,通过一单一单的业务,探索风险可控的运营模式,成熟一个行业就批量做一个行业。从个案探索到市场推广,再到模式复制。

  目前,我们形成了“两条线”齐头并进的业务开发模式。一是发展厂商线。即绑定设备生产厂商,借助厂商的销售渠道、技术实力等优势,打开市场空间。目前公司已与国内外1500多家龙头设备厂商和经销商建立了紧密的厂租合作(如海德堡、小森等全球前四大印刷设备厂商;凯斯纽荷兰、爱科等全球前五大农机厂商等),服务全国范围内有设备需求的小微企业。他们的设备卖到哪里,我们就跟到哪里,通过这样的方式不断深入细分市场,开拓全国范围内的业务。二是深耕“区域线”。我们已经先后组建南京、苏州、无锡、南通小微业务团队,采取“话访”“陌拜”“走街串巷”等方式,密集拜访地方工业园区、高新区,实施定点包干。每个小组下沉到县区、园区一级,每个客户经理下沉到乡镇、街道一级。深挖苏南、苏中区域小微客户的金融需求。我们的业务领域每深入到一个地方,就要布点、布人。人员管理、部门搭建、风险控制、市场运营等都是要配套推进的。

  关于核心竞争力:专注主业、聚焦“融物”

  《董事会》:您认为从业务角度看,公司的核心竞争力在哪里?

  熊先根:租赁行业是高度竞争的行业,也是一片红海。一是现在全中国租赁公司有1万多家,处于一种高度竞争的状态,但这1万多家里有很多是处于休眠状态、不再做业务的公司。活跃的租赁公司大概有一千多家,这是一个态势。二是租赁公司同质化竞争相对严重,所以我们每天都面临竞争,这是一个大的背景。既然逃避不了竞争,那就只能面对,我们现在就是希望可以在某些领域里面领先对手一步,让竞争对手永远跟在你的后面。

  要想做到领先竞争对手,一是要增强差异化属性。要坚持区别于银行和银行系金租,重点在两个方面实现差异化:以专业的设备管理区别于信贷,专注设备管理,提升租赁物的估值、监测、取回和处置能力;以快速的流程优化服务,提升决策效率,建立适应零售业务特点的高效响应机制。二是要提升专业化水平。重点培育三大专业能力:在产品服务上,强化“融物”能力;在客户选择上,提升服务小微能力;在渠道拓展上,聚焦厂商租赁能力。

  总体而言,同样是融资租赁服务,只要我的服务能力领先一点,那我的竞争力就更强。

  关于风控:人、科技和良性生态

  《董事会》:风险管控是金融企业发展的命脉。从一线的业务链条到董事会层面,江苏金融租赁建构、运行了怎样的全面风险管控体系?

  熊先根:风险管控是一个金融企业的基础和生命线,如果风险管控不好,一切都归于空。

  就江苏金融租赁而言,董事会作为企业风险管理的最高机构,负责搭建一个全面风险管理的组织架构和运行机制,聚焦风险管理的“三道防线”,不断强化领导、监督这一体系的有效运行。所谓风险管理的“三道防线”,首先是一线业务人员作为识别风险的第一道防线,要有很强的风险管理理念和能力;第二道防线是企业中台部门,包括评审、资产管理、供应管理、法务等,从第一道防线到第二道防线,是以法律、资产等视角审核基层的业务项目、寻找风险点的过程;第三道防线是内部审计、纪检纪委。

整个企业的风险管控,除了制度层面的顶层设计,具体措施则是自上而下逐层落实。也就是说,在董事会的领导下,筑牢风险管控的“三道防线”。

  租赁区别于债券公司、银行,其最鲜明的特色在于“融物”,它是跟物联系在一起的,我们也是通过融物来达到为企业融资的目的。

  比方说你需要购买设备,那么我买设备租给你,这个过程就相当于我借钱给你。但不同于借钱的是,整个过程的载体是实实在在的物,这个物既承担了提供融资的载体,也承担着控制风险重要手段的双重角色,这是我们与其他融资渠道最大的不同。这种不同就决定了我们在评判中小企业风险的流程和方式上,与其他渠道存在着明显的差异。除了尽职调查,我们也会关注企业的信用能力或是说还款能力。当然,如果租赁物本身价值较高、保值性也比较好,对企业自身还款能力的要求就会适当降低一些。通过这样的方式,很多中小企业就能够比较容易地得到融资,得到租赁的支持。因此,金融租赁要加强风险管理,就要做到“一点两面”。“一点”,是指以租赁物为风险缓释的核心,保障自身对物的有效管控;“两面”,是指依托合作厂商与信息科技手段,在租前、租后、出险时及时处置应对,进而真正建立“敢租愿租能租会租”长效机制。

  关于公司治理:让董事会真正发挥作用

  《董事会》:江苏金融租赁在引入战略投资者的过程中是如何思考和决定的?他们进来后,公司董事会是如何发挥作用的?

  熊先根:引进战略投资者的时候,我提出了两个观点:一个是要门当户对,另一个是要理念相投。我们引进这四个战略投资者进来,是希望他们能够带来多样化的资源。比如南京银行拥有强大的资金资源,法巴租赁拥有更大的市场资源、客户资源、渠道资源以及先进的工作理念等,国际金融公司IFC则能够带来品牌优势资源。在这个基础上,基于共同的目标,战略投资者对有效的董事会治理、市场化激励机制、科学的经营管理会产生积极的影响,形成共同支持的合力。

  我认为,良好的公司治理的基础,首先是合适的多元化的股权结构,它是实现专业化、多元化董事会结构的前提,是完善公司治理的重要基础。

  当下,无论国企还是民企,形式上在公司治理架构上的差别并不大,都是按照规范与要求来设置的,都十分健全。但是江苏金融租赁与其他公司的区别就在于,我们的治理架构在真正起作用。这是因为董事会的构成较为合理且有效。

  董事会治理的有效主要体现在:一是股权相对分散,构成相对丰富;二是董事专业性很强;三是董事工作机制合理,这有助于董事更多地了解公司真实的业务情况和经营情况;四是董事会对董事行使职权的支持。

  大股东和其他股东通过股东会充分授予董事会权力。同时,董事会职责的履行在于每一个专门委员会、每一个董事能够真正地发挥作用。从2010年开始,当时国际金融公司IFC的董事加入进来,我们开始给所有董事购买履职责任险,通过这种方式去保证董事按照商业判断原则能够大胆履职,这样他就不会在行使决策权时担心被起诉。

  总体而言,董事会是真正地按照公司法、按照公司的章程在行使权力。

  关于上下同欲的企业文化:一切为了发展

  《董事会》:您作为董事长,如何凝聚共识、平衡利益,推动组织形成上下同欲的强大合力?

  熊先根:组织内有分歧,有不确定性、有左右摇摆都很正常。首先,我们一切的出发点一定是为了公司发展,这是所有“不同”都要为之努力的方向。所以新的战略确定后,我们会开宣讲会,让大家理解奋斗目标,凝聚共识,齐心协力。其次,要允许有不同的声音,在另一个层面,有的时候恰恰是这些“不同”的声音推动着公司去改变、变得更好。我们厂融业务设立之初,“杂音”很多,但是一边要让大家去谈,另一边又要给新业务试错的机会。第三,要保持交流,遇到“不同”的时候,大家一定要坐下来把问题聊清楚。我们经常让年轻员工在一起开会、学习、讨论,把困惑说出来,说出来了下面怎么干就容易了。

  关于战略:成为国际化的金融机构

  《董事会》:在您眼中,公司未来的战略愿景是怎样的?

  熊先根:我们希望在未来五年江苏金融租赁能成为国际知名的设备租赁服务商,努力成为世界一流企业。这个目标的实现是需要一定资产规模支撑的,未来五年我们要达到1600亿元到1800亿元的规模。1000多亿元的规模在中国整个市场中仅仅是沧海一粟。疫情可能对中国很多民营企业的自信心造成了很大的打击,但在平稳的情况下,中国一定是一个巨大的市场。对江苏金融租赁来说,现在已经做到了行业领先,跟国际上的大公司相比还是有些差距,但我们现在的服务能力和科技支持在一定程度上已经和他们越来越接近了,在有些方面可能已经超过他们了。

  当下,在更加错综复杂的经济、金融、监管和竞争环境中,我们更要增强差异化属性,提升专业化水平,只有服务好客户,不断扩大规模,才能达成建设国际领先的设备租赁服务商的目标。

  一是要对标国际领先同业。过去五年,公司已经在国际资本、国际业务、国际伙伴、国际融资等方面形成了先发优势。未来,公司国际化主要体现在三个方面:首先是引进来,服务更多的国际厂商,引入更多的国际资金;其次是“走出去”,支持中国制造走出国门,走向全球市场;再者是能力的国际化,形成与国际领先租赁公司比肩的国际市场竞争力。

  二是要夯实设备租赁定位。金融租赁的本质属性是融物,融物是专业化和差异化的根本所系。公司要继续围绕设备做文章,不断扩大设备类型,扩充设备管理数量,提升对设备的理解、运营、维护和处置能力,成为专业的设备融资机构。

  三是要锻造服务能力。抓住世界租赁业“服务化”潮流,从融资走向管理和服务。明确业务部门为市场服务、中后台部门为业务部门服务理念,以客户为中心提供更丰富的金融租赁产品;探索经济咨询、设备管理、报表分析、信息系统支持等其他增值服务;与设备产业链上下游专业机构及保险、银行、租赁公司等其他融资方合作,提供以设备为中心的一揽子解决方案。

  关于责任:服务实体、服务中小企业、服务三农

  《董事会》:对服务中小微企业的江苏金融租赁来说,自身不断发展也是一个带动生态圈共赢的过程。在迈向一流的进程中,作为董事长,您对自己有怎样的期许?

 熊先根:江苏金融租赁服务的对象里,大多数都是民营企业,我们发挥租赁的优势来服务实体、服务中小企业、服务三农,和他们共同创造价值。

  于我个人而言,要继续弘扬企业家精神,要带领企业奋力拼搏、力争一流,实现质量更好、效益更高、竞争力更强、影响力更大的发展。

  创新是优秀企业家的重要特征,是企业核心竞争力的重要源泉。企业家弘扬勇于创新精神,就要敢为天下先,做创新发展的探索者、组织者、引领者。除此之外,还要有韧劲、风险判断的能力以及宽阔的胸怀。

  企业是社会的一员,肩负着对国家对社会的责任。一是善于在危机中育新机、于变局中开新局,努力激发广大员工创造力,实现新的发展。二是植根行业和产业链谋求创新和发展,与客户、合作伙伴共同成长、相互赋能。三是要立足中国,放眼世界,用全面、辩证、长远的眼光看待当前的困难、风险、挑战,不断提高防范风险能力,不断提高企业发展质量。