上个月，一个老同事约我吃饭。他在一家租赁公司干了十二年业务，去年被调去带"创新业务部"，title升了半级，从业务总监变成了部门负责人。

　　我还恭喜他来着。他摆摆手：

　　"恭喜啥。部门一共六个人，两个刚毕业的，两个别的部门不要的，还有一个是领导塞进来的。预算没有，授权没有，问就是先跑起来。跑了一年，光伏也看了，储能也看了，一单没批下来。上礼拜人力找我谈话，说部门要优化。"

　　他闷了一口酒：

　　"我算是看明白了。所谓业拓，就是把一群最不行的人，派去打一场最难的仗。打输了，再回头证明他们果然不行。"

　　这话糙，但理不糙。

　　每家租赁公司都有一个业拓团队，或者叫创新业务部、新赛道专班，干的都是同一件事：给公司找下一个方向。

　　但同样是业拓，命运完全不同。

　　有的公司，新业务三五年做成主业——远东当年的产业事业部就是这么长出来的。

　　有的公司，业拓部三年换四拨人，方向换了五个——前年光伏、去年算力、今年低空——一单像样的业务没做成，最后这个部门沦为公司里心照不宣的"安置办"。

　　差别不在方向。方向都是那些方向，文件里写得明明白白。

　　差别在人。

　　01、宁高宁那句让全场愣住的话

　　宁高宁在混沌大学讲课时，说过一句很反常识的话，在场的人都愣了一下：

　　"我们应该把觉得最能干的人，放在最创新、最初期的岗位上去，鼓励他去把最难的业务做好。"

　　他紧接着补了一句更扎心的：

　　"把最能干的人放到公司最赚钱的部门，那就问题来了——因为那个部门相对容易，基础已经建立起来了，浪费人才。"

　　反常识在哪？几乎所有公司的本能操作都是反的：最能干的人，当然放在出业绩的地方；新业务嘛，先让新人去试试。

　　02、业拓团队的四种典型配法，全是反的

　　对照一下，租赁公司的业拓团队，基本是这四种配法：

　　新人练手型：校招生、刚转正的，"年轻人有冲劲，先去新赛道摸摸"。

　　边缘安置型：老部门里业绩平庸、处不来的，"让他去业拓吧，那边压力小"。

　　兼职挂名型：成熟业务线的骨干挂个虚职，"两手抓"，实际九成精力还在老业务上——那边有奖金。

　　失败发配型：上个项目出了风险、得罪了领导的，"你去业拓冷静冷静"。

　　四种配法，同一个结果：用最弱的兵，打最难的仗。

　　然后公司得出一个结论：新赛道不行，还是城投香。其实不是赛道不行，是你从来没派过能打赢的人上去。

　　03、为什么最强的人必须去开荒

　　宁高宁的账本，算的是人才杠杆：

　　成熟部门是惯性生意——流程在跑，客户在续，换个中上水平的人也能维持八十分。把最能干的人放在这里，产出是"维持"，增量有限。

　　新业务是无人区——没有标准、没有客户、没有流程、没有评审先例。这里要的不是执行，是从零建体系：行业得看懂、客户得趟出来、风控标准得一起立。把最强的人放在这里，产出是"杠杆"，一个人的能力会复制成一条业务线的雏形。

　　所以"最能干的人放在最赚钱的部门"为什么叫浪费？因为那个位置，换个人也能干；而开荒的位置，换人就是干不成。

　　远东为什么新事业部能成？孔繁星自己跑办事处，一把手的时间先押在新业务上。江苏金租做零售化的早期团队，后来成了各条线的话事人。最强的人在哪儿，公司的下一个主战场就在哪儿——这句话反过来也成立：看你公司最能干的人现在驻扎在哪，就知道这家公司还有没有未来。

　　04、光派能人不够，还差三个配套

　　先别急着把王牌调去业拓。没有这三个配套，能人去了也是死给你看：

　　一是利益对价

　　能人在成熟部门有肉吃——奖金、排名、晋升。开荒期收入大概率降，机会成本谁补？保护期薪酬、新业务分成、晋升直通车，总得给一样。呼应之前写过的那句：赛马文化成立的前提，是跑出来的真有肉吃。

　　二是考核豁免

　　用成熟业务的KPI考开荒团队——当年利润、当年投放——等于宣判死刑。保护期内考核"跑通流程"：行业看懂了没有、准入标准立了没有、种子客户回款了没有。利润是第二年第三年的事。

　　三是授权到位

　　给能人不给权，是最隐蔽的浪费。新业务的结构、定价、客户准入，评审会还是按老尺子量，能人除了多写几份被毙的报告，什么也改变不了。开荒者必须有拍板权和资源调配权，哪怕额度小。

　　对价、豁免、授权——三样是给能人的弹药。不给弹药只给任务，那不叫重用，叫消耗。

　　05、对个人：被派去开荒，是发配还是重用？

　　镜像问题，留给读者。

　　如果你被调去业拓团队，先别急着高兴或沮丧，看三样东西：公司给没给对价、给没给保护期、给没给授权。

　　三样都有——公司在押注你，这是转型期个人最大的跃迁通道。想想江苏金租零售化那批人、远东新事业部那批人今天的位置。

　　三样没有——公司在消耗你，业拓部只是个体面的冷宫。这时候要盘算的，是自己的出路。

　　反过来，如果公司真要在新赛道上押重注，主动请缨去开荒，可能比守在存量里熬资历值钱得多。转型期，新赛道的第一批人，往往就是明天的管理层。

　　06、写在最后

　　业拓屡试屡败的公司，复盘会通常都在检讨方向：光伏不行、算力太热、低空太早。

　　很少检讨另一个问题：我们派去开荒的，是不是最不该派的人？

　　方向决定能不能赢，人决定赢不赢得到。

　　宁高宁那句话，值得贴在每家公司的业拓部门口：

　　把最能干的人，放在最创新、最初期的岗位上。

　　新业务的第一颗种子，从来不是项目，是人。

　　前几天，那个老同事发来消息，说部门最终还是被撤了，他回了老业务线。

　　"也好，"他说，"起码这边的仗，是给配枪配子弹的。"

　　一家公司的业拓团队什么配置，就是把"未来"两个字，按什么价格标价。