尊敬的各位领导、各位同行，大家上午好，今天很荣幸代表我们公司跟大家交流一下我们对经营性租赁转型的一些探索。这是我们自己的一些实践和想法，不足之处还请大家多多指正。

　　我的分享主要分四块。第一是先介绍一下我们的集团和公司业务，第二是分享一下我们对经营性租赁的探索，包括经营性租赁的困境和发展方向，第三讲一下我们探索的模式和服务，最后就是我们对经营性租赁未来机遇的看法和展望。

　　一、公司介绍与市场分析

　　我们是上海市属国企隧道股份旗下的租赁公司，实际上我们集团1965年就成立了，所以我们在地下隧道这个工程领域，实际上已经深耕了60年。20世纪90年代，上海城建集团与上海市市政工程管理局“政企分开”，所以隧道股份加入了上海城建，隧道股份在1993年上市，成为全国基建板块首家上市公司。发展至今，上海城建集团已实现整体上市，集团资产规模也超过2000亿元。

　　元晟租赁成立于2015年，2017年开始市场化运作，到现在我们资产大概是100亿，主体评级AA+，累计投放超300亿元。基于“十五五”规划，我们未来想实现公司的一个整体增长突破，所以也在依托集团资源，寻求第二增长曲线。

　　二、转型困境与发展方向

　　目前公司在推动转型，我们也在思考，作为金融方，我们拥有充裕丰富的资金及金融工具，但缺乏成熟的产业洞察能力、资产运营能力以及资产处置能力，而产业方，拥有成熟的技术、渠道和经验，但缺乏规模化资金、金融工具以及相应的自主投资决策权限。在这样的转型困境下，我们意识到公司实际上有着巨大的产业优势，包括集团现在也提出了“五链”融合的发展战略，当中有一个就是产业链和我们这个金融链的融合。

　　我们的产业方对地下装备领域深耕了多年，多年的设备采买和养护经验，集团在设备管理和人才队伍建设上都积累了丰富成熟的经验。目前，在施工行业整体下行的背景下，我们的集团产业端也需要转型，加之如果我们租赁公司现在组建自己的设备管理团队，经济性不高，实际上也不经济，也不现实，所以我们也在思考将租赁公司与产业端进行优势互补。产业段目前闲置了很多具有技术经验以及设备管理能力人员，刚好我们两方的困境与优势可以放在一块，进行一个互补。

　　目前大家都在提要构筑经营性租赁的生态圈，我认为实际上要搭建一个“金融+产业”的协同体系，以我们在金融手段、资金优势、对风险管控的优势，加上产业方对前端客户、对市场需求、对技术、对设备的深刻理解，构建一个共同的经营性租赁或者工程机械行业的生态圈。

　　三、模式探索与产品服务

　　从元晟租赁的经营性租赁转型实践来看，目前我们探索的是三个模式。

　　第一是新增设备投资模式。我们根据市场上目前的装备服务需求，因为现在有很多需要提供新的设备，虽然不是我们集团内的项目，但外部有对地下装备的设备租赁需求，采购需求大，但市场未来具有不确定性，因此大家可能采用租赁的模式，由我们来购买设备，通过我们的产业方提供相应的服务，去给外面的有需求的承租人提供经营性租赁服务。一份租赁合同到期后，我们和产业方再共同去寻找下一家承租人。因为我们自己有机械设备工厂，加上现在数字化的技术的应用，我们能提供设备的维修保养、设备全生命周期的管理以及后期的残值评估与处置。

　　第二个就是存量设备盘活模式。刚刚我也提到，我们集团公司做了大概60年的地下工程项目，有着大量存量设备，盾构机大概就有数十台，我们就着眼于以经营性租赁盘活这些资产。

　　存量资产的盘活实际上是我们现在产业方迫切需要的，因为他们有优化报表需求，而大量的设备囤积在账面上，实际上这个折旧需求就对他们的这个经营产生了大量的负担，所以我们想是不是利用我们这个平台，利用我们这个服务，就把这整个集团的设备进行盘活，然后优先满足于集团内部之间的使用，一方面帮助相关企业实现轻资产运营，另一方面也帮助集团内各企业打通信息差，拓展外部项目机会。

　　第三个是转租赁模式。因为我们集团内的很多单位在施工时候，有些标准化的设备，实际上也是租赁使用，但付款周期是比较长的，这些设备供应商或者租赁商他们的资金压力很大。我们就想做一种转租赁模式，让这些设备租赁商把这个设备租给我们，我们再转租给我们设备使用方，就能够改善优化付款条件。同时我们还有一家保理公司，在做集团内的供应链融资，在其中也能起到降本增效的作用。

　　下面我分享几个案例。

　　一是我们新增设备投资案例，是工业机器人项目，基于产业方对上海申通地铁的稳定订单，我们租赁公司和产业方按比例共同投资自动化隧道管片生产线，包括智能化生产设备、AGV、起重设备及立式车床等，整体租赁给产业方。以设备经营订单作为核心风险管理，与产业方实现共担风险、共享收益。

　　二是存量盘活案例，我们基于产业链优势，为所属集团的一家供应商解决业务扩张的资金需求，盘活其业务核心设备。我们首先与其签署短期租赁合同，设计资产出表方案，降低其资产负债率，同时由于工程机械设备使用年限高于折旧年限，公允评估，帮助其释放报表利润，最后我们再以融资租赁的增值税优势，因为开的租金专票税率是13%的，帮助企业的一个节税。

　　三是盾构配套泥水处理服务案例。盾构机这个泥水配套，现在市场上的需求还是比较大的，我们集团有专业的盾构公司，专门做滴水设备的配套，需求大，但设备配套不足。我们便跟他们一起，由他们来提供服务，我们来提供资金，一起找合适的总承包单位，去做泥水相关项目，因为是按照工程量来结算的，目前我们整个的资金回收效果还是比较好的。

　　最后是一个集装箱大临转租案例。因为我们每个工程它是要做一些临时设施的，要搭建工人或施工单位临时的办公生活区，就需要那种标准的集装箱。我们集团里有专门生产这种集装箱的产业方，而我们整个集团，上千个工地，如果把这个东西以经营性租赁模式在全集团去推广的话，以一个公司3到4年的工作期限看，我觉得一套设备大概能周转个两三个工地，整个效果应该是不错。

　　四、挑战机遇与未来展望

　　我们未来的发展方向，一个是服务我们集团主业新方向，做经营性租赁，我们觉得要更加深入地与集团产业链进行产融结合，就是把我们的资金和产业联动起来，优势互补。二是进行产业链延伸，在我们服务我们集团内单位的同时，也可以基于现在供应链，我们以保理融资服务相关分包单位。

　　而我们目前也存在挑战，首先就是我们思维文化的冲突，我们需要去平衡解决从金融思维到产业思维、从风险规避到风险经营、内部文化与考核机制等方面的问题。另外我们目前还存在一些核心能力缺失，例如资产管理能力、残值管理能力、市场洞察力、综合服务能力等，这需要我们逐步去培养建立。

　　针对经营性租赁未来的一些发展探索，我们将围绕重点围绕五个方面展开。

　　一是进行商业模式创新，可能后续我们跟产业方一起合作之后，要将全生命周期的理念融入产品、服务方案的制定与设计。

　　二是进行专业化与差异化发展，我们将更加聚焦细分赛道，目前我们在地下装备和相关配套设备领域有着比较深刻的理解，我们也将在这一赛道发挥更大价值，提供专业化和差异化的服务。

　　三是我们要推动生态化和平台化发展，通过构筑产业生态圈，然后我们形成相应的工程机械租赁的平台。包括首先从我们集团做起，从我们这上面找设备，或者是我们有设备的从我们这上面找使用方。

　　此外，绿色化、数字化、智能化都是未来的发展方向，我们也将围绕集团的相关战略部署去实践创新。

　　整体而言，我认为经营性租赁未来的前景还是很广阔的，虽然后续的建筑工人、工程量、建筑工程需求可能下降，但是我们机械类例如工业机器人来替代人工可能是未来的市场空间所在，是我们未来展业需要考虑的方向。

　　不足之处希望大家多多批评指正，谢谢！