"我们央企租赁公司要转型，但往哪里转？只知道围绕主责主业，但主责主业有那么多业务机会么？不知道。况且过往做城投做惯了，什么能力也没有养成，往哪里转都转不动。"

　　这段话，是近期我和多位央企租赁公司一把手交流时，听到的最真实的焦虑。

　　今天，我们就聊聊央企租赁公司的"前世今生与未来"。

　　01、前世：城投红利期的"类信贷"繁荣

　　要理解今天央企租赁公司的困境，必须先回到它的起点。

　　央企租赁公司的诞生，有其深刻的政策背景——国家鼓励央企依托融资租赁服务主业、支持实体经济。早期成立的几家央企租赁公司，赶上了两轮红利：

　　第一轮红利是"城投扩张期"。在土地财政扩张期，地方政府偿付能力有足够腾挪空间，城投售后回租成为行业通行的"类信贷"模式：平台公司以道路、桥梁、地下管网等构筑物为租赁物，拿到有隐性政府信用背书的租金偿付保障。单笔5-10亿、期限5-10年，一个业务经理管几个项目就能撑起几十亿资产规模。

　　第二轮红利是"集团主业协同期"。一部分央企租赁公司依托集团产业背景，在集团产业链内做一些设备租赁、售后回租，表面上是"服务主业"，实质上很多仍是"变相发放贷款"——这是国资委2021年42号文明确禁止的。

　　这两轮红利的共同点是：赚钱不靠专业能力，靠牌照、靠集团信用、靠政府隐性背书。这就埋下了今天转型困难的种子——钱赚得太容易，能力就没长出来。

　　02、今生：监管倒逼下的"转型阵痛"

　　2021年6月，国资委印发《关于进一步促进中央企业所属融资租赁公司健康发展和加强风险防范的通知》（国资发资本规〔2021〕42号），给央企租赁公司立了三条铁律：

　　回归租赁本源：立足集团主业和产业链供应链上下游，大力发展直接租赁

　　不得变相发放贷款：规范开展售后回租，不得对租赁物低值高买

　　严禁违规投向地方政府融资平台：严禁违规要求或接受地方政府提供各种形式的担保

　　这份文件，宣告了"城投+类信贷"模式的死刑。

　　紧接着，行业数据开始说话。中诚信国际2026年3月的行业展望显示：央企背景城投类业务为主的大中型租赁公司，在政策引导下先行提质收缩，部分公司业务投放逐步对标金租监管要求，业务结构调整以及风险防控使得资产和利润增速放缓，个别主体甚至呈现负增长的态势。2025年前三季度拨备在利润中占比在10%左右，部分企业当期拨备/拨备前利润可达30-40%，存在历史风险未出清与潜在风险加大并存的局面。

　　更棘手的是：化债政策改善了城投流动性，但没有改善信用资质。已经被确认为不良的城投租赁资产，化债资金不会直接用于核销。这意味着——历史欠账还没还清，新的业务又找不到方向。

　　这就是今天央企租赁公司"往哪里转都转不动"的根本原因：

　　存量端：城投资产风险后置，清收压力大

　　能力端：做惯了"类信贷"，产业研究能力、设备估值能力、租赁物处置能力几乎为零

　　方向端："围绕主责主业"是政治正确，但主业里到底有哪些可标准化的租赁场景？没人说得清

　　03、未来：主业不是"大客户名单"，是"产业链场景"

　　很多央企租赁公司对"围绕主责主业"的理解，停留在"去集团内找几家大企业做售后回租"。这是把主业当成了"客户名单"，而不是"产业场景"。

　　真正的"围绕主责主业"，是把集团的产业链拆解为可标准化的租赁场景，在每一个场景里做"融资+融物"的真租赁。

　　我给大家看几个真正跑通的案例：

　　案例1：中铁金租——把"主业设备"做成"租赁产品"

　　中铁金租成立十年来，聚焦中国铁建基建主业，为系统内工程局购置盾构机、架桥机等核心设备，并通过"铁建云租"帮助成员单位盘活闲置设备。产融结合项目累计投放超480亿元，盘活闲置设备超10万台（套）。

　　它的启示是：主业里的"设备"就是租赁的天然标的物。盾构机、架桥机、工程机械——这些都是单价高、通用性强、二手市场活跃的"完美租赁物"。央企租赁公司不需要去外面找业务，先把集团的"设备家底"盘清楚。

　　案例2：中核租赁——"集团内+集团外"双轮布局

　　中核租赁依托中核集团全产业链资源，构建起"融资+融物+融智"的特色化金融服务体系，累计实现业务投放超1000亿元。通过深度整合，中核租赁构建起"集团内+集团外""新能源+核产业多元领域"的业务布局。

　　它的启示是：集团主业是"基本盘"，但产业链上下游的"集团外"才是规模空间。中核集团上下游的新能源电站、核产业配套企业，都是天然的租赁客户。

　　案例3：陕西有色租赁——把"产业链"做成"金融产品"

　　陕西有色租赁以宝钛集团产业链为突破口，定制"航信+租赁"业务产品，通过设备售后回租模式为企业提供资金支持，助力其完成产线升级；同时制定上游供应商融资方案，探索下游"电子债权转移+租赁"模式。服务主业合作客群数量已占比40%。

　　它的启示是：主业产业链上的"每一环"都可以是租赁场景——上游供应商需要应收账款融资、中游生产企业需要设备更新、下游经销商需要库存融资。把产业链拆细，机会自然浮现。

　　案例4：深圳2025年十大优秀案例——细分赛道的"专精特新"

　　深圳2025年融资租赁行业十大优秀案例，覆盖了飞机发动机、新能源船舶动力电池、算力服务器、华为大数据中心设备、海上风电、基层医疗设备等多个细分赛道。

　　它的启示是：产业金融的机会在"专精特新"——不是做大而全，而是做"小而美"。一艘新能源船舶的动力电池、一台飞机的发动机、一个数据中心的GPU服务器，都是标准化的租赁物，都有清晰的退出路径。

　　04、转型的三个实操建议

　　回到那位央企租赁公司一把手的焦虑："往哪里转都转不动"。我的建议是——不要想着"一步到位"，要分三步走：

　　第一步：盘清"主业产业链地图"

　　把集团主业拆到"设备级"——集团内有哪些核心设备？上下游企业用哪些设备？这些设备的单价、流动性、二手市场如何？

　　这张地图画出来，"围绕主责主业"就从一句口号变成了"可投放的项目清单"。

　　第二步：重建"产业专业能力"

　　这是最难的，也是必须做的。过往做城投"什么能力也没养成"，现在必须从头建：

　　产业研究团队：研究集团主业的产业链、技术路线、设备选型

　　设备估值能力：建立设备估值模型，能独立评估租赁物价值

　　租赁物处置能力：建立二手设备处置渠道，确保退出路径

　　直租产品设计能力：针对集团主业场景，设计标准化的直租产品

　　⚠️这个过程没有捷径。中铁金租用了十年才成为"国内最大盾构机租赁服务商"，中核租赁用了十年才形成"融资+融物+融智"体系。转型不是一年两年的事，是五年十年的事。

　　第三步：建立"集团协同机制"

　　央企租赁公司最大的优势，是"集团背书"。但这个优势用不好就是"类信贷温床"，用得好就是"产业金融壁垒"。

　　与集团战略部协同：把租赁公司的产品线嵌入集团"十五五"战略规划

　　与集团采购协同：在集团设备采购环节中嵌入直租方案

　　与集团内制造企业协同：为集团内制造企业的客户提供"销售+租赁"一体化方案

　　与集团内MRO协同：建立租赁物处置和翻新的内部渠道

　　05、写在最后

　央企租赁公司的"前世"，是城投红利期的"类信贷"繁荣；"今生"，是监管倒逼下的转型阵痛；"未来"，必须在主责主业的产业链里重建专业能力。

　　国资委42号文说得很清楚："中央企业所属融资租赁公司要切实回归租赁本源，立足集团主业和产业链供应链上下游，有效发挥融资和融物相结合的优势。"

　　关键词是"产业链供应链上下游"，而不是"集团内大企业"。

　　那些今天还在困惑"往哪里转"的央企租赁公司，不妨问自己三个问题：

　　我们的集团主业产业链上，有哪些设备级的租赁场景？

　　我们的团队，有没有独立评估这些设备价值的能力？

　　我们的集团，有没有协同机制把这些场景变成可投放的项目？

　　如果这三个问题答不出来，那"转型"就还停留在口号上。

　　正如中国金融新闻网在报道中所指出的："央企租赁公司作为集团产业金融平台之一，跟集团公司最核心的要点就是共存，满足其核心需求，实现协同发展。"

　　融入产业，与产业紧密结合，通过产融结合开展融资租赁业务——这不是选择题，是必答题。

　　央企租赁公司的未来，不在于"做大"，而在于"做专"；不在于"找客户"，而在于"建能力"；不在于"围绕主业"四个字的口号，而在于把主业产业链拆解到"设备级"的执行力。

　　前世已逝，今生痛着，未来可期——但前提是，你真的开始"建能力"了。